뒤집어본영문법 와 동사를알면죽은영어도 살린다

영어공부를 다시 해보려고 한다.

교잴 선택해야 하는데 이게 좋다네..^^

이거부터 봐야겠다. 3-4월 2달간 책을 3권 벅찰 라나..

그래도 함 시작해봐야겠다….

Again! 뒤집어본 영문법 / 김영사 / ISBN-10 : 8934922052 l ISBN-13 : 9788934922056

동사를 알면 죽은 영어도 살린다1, 2 / 김영사 / 1권 ISBN-10 : 8934922893 l ISBN-13 : 9788934922896  / 2권 ISBN-10 : 8934922907 l ISBN-13 : 9788934922902

기본동사와 전치사를 이해하는 데 도움이 되는 책이란다.

 

이건 다음책 저 3권을 다보면 아래것들을 또 봐야지.^^(다음을 위해 남겨놓는것임.^^)

영어를 지배하는 동사의 힘 이미지로 기른다 / 넥서스 / ISBN-10 : 8960001309 l ISBN-13 : 9788960001305

모리와 함께한 화요일 (Tuesdays with Morrie) / Bantam Books / ISBN-10 : 0385496494 / ISBN-13 : 9780385496490

요건 원서로 구입해서 보란다…

요건 어느정도 실력이 쌓이면 보면 좋다고 하네..^^

구동사 600개 내 영어가 쉬워진다 / 뉴런(NEWRUN) / ISBN-10 : 8901066114 l ISBN-13 : 9788901066110

Grammar In Use Intermediate / Cambridge /  ISBN-10 : 0521125146 l ISBN-13 : 9780521125147

[How We Test Softeare At Microsoft] SDET And STE

 

 

 

마이크로 소프트에서 는 이렇게 구분 짓고 업무를 나누고 있다고 한다.

 

SDE/T 의 작업은 테스트 실행을 위한 테스트 Hamess 개발, 보안과 성능 테스팅 툴 개발, 자동 API 프로토콜 테스트, 버그배쉬 참가,  버그탐색, 디버그, 기록, 리그레이션 테스트, 설계 리뷰 참가 , 코드리뷰 참가를 하고, STE의 작업은 테스트 계획 작성, 테스트 케이스 문서화, 수동테스트, 핵심 테스트 자동화 작업, 버그 탐색, 기록, 리그레이션 테스트, 설계 리뷰 참가를 한다고 한다.

버그 배쉬가 머지 근데? 암튼  나는 어디에 속할까?

 

나 또한 STE 쪽에서 SDET쪽으로 옮겨가고 있는 중 인것 같다.

 

출처: How We Test Softeare At Microsoft 본문중

소프트웨어 테스팅 마이크로소프트에선 이렇게 한다

영문(PDF)으로 보다가 한글이 나왔다고 하길 레 도서관에 도서구입신청을 해놨다.

신청한지 1달도 더 됐는데 아직도 구매를 않해 준다..

언제나 올찌.. PDF로 다 볼때쯤이면 올라나..

 

걍 사버릴까..

음..

연봉현황을 보고서

데브피아에서 온 멜을 봤다…

 

연봉이 저렇단다..

음.. 난 적정하게 받고는 있는거 같은데.. 그래도 암울하다..

 

4년제 컴공 관련 졸/병역필/자격증은 기본 보유/토익없음,스피킹 절대 안됨.

대기업,금융권 빼고 개발자의 적정연봉... 아래와 같습니다..

서울기준으로...

1년차: 2000~2200

2년차: 2200~2500

3년차: 2400~3000

4년차: 2700~3300

5년차: 2700~3500

6년차: 3300~4500

7년차: 4000~5000

8년차: 4200~5500

9년차: 4500~6500

10년차: 퇴직금도 없음. 닭집 사장.. 연봉 정해진거 없음...

중고욕조

중고로 15만원에 내놓으려고 합니다.

 

경기도 광주로 직접 와서 가져가야 합니다. 택배회사에 물어보니 택배는 않되고 화물운송을 해야 한다하네요.

 

구입일 : 2009-07-29
[샤인바스] 샤인바스 / 반신욕조 / 이동식욕조 / 다양한색상 / 신개발품
사은품 : 욕조덮개색상 : 핑크사이즈 : 1300 가격 225,000

 

 

유전자 스위치를 ON으로

유전자 스위치를 ON으로

-100배까지 확장되는 능력의 세계-

우리의 우뇌는 좌뇌보다 기억용량 1000배, 독서력 400배

연산력 300배, 정보처리능력 1000배를 가지고 있다.

지금보다 1000배의 능력이 내안에????

일벌의 수명은 30일에서 6개월정도이고 여왕벌의 수명은 7년 가까이 된다. 혹시 나에게도 여왕벌과 같은 능력이 있는데도 모르고 있다면 얼마나 억울한가? 혹시 우리의 우뇌가 좌뇌에 비해 1000배의 능력이 있다는 말을 들었는가? 그러면 나의 현재 능력은 좌뇌능력인가? 아니면 우뇌능력인가? 다행스럽게도 우리 현대인들의 능력은 좌뇌능력이다. 즉 우리 두뇌에는 사용되지 않는 1000배의 우뇌의 능력이 개발을 기다리고 있다는 소식이다.

 

설마! 내안에도....

미국의“룩”이라는 잡지에 실려서 화제가 되었던 어떤 실화이다.

베트남 전쟁 당시의 일이다. 미국 병사 네 명이 차를 타고 정글 속을 달렸다. 길이 너무 좁아서 어렵사리 가고 있는데 갑자기 베트콩이 기습했다. 병사들은 황급히 정글에 몸을 숨겼다. 잠깐 사격이 멈춘 순간 머리를 들고 돌아 갈 방법을 궁리했다.

앞으로 가자니 적을 만나게 되고, 차를 돌리자니 길이 좁아 돌릴 수 없는 상황에 빠진 것을 보았다. 진퇴양난의 상황이었다. 이 네명의 병사는 누구랄 것 없이 한가지 답밖에 없는 것을 알았다. 그들은 차의 네 귀퉁이를 잡고 번쩍 들어 올려서 반대방향으로 돌렸다.

그리고 뒤도 돌아보지 않고 달리기 시작했다. 병사들은 아무런 생각을 할 여지가 없었다. 차가 달리기 시작하자 베트콩의 총알이 머리위를 날기 시작했다. 이곳을 빠져나가야 한다는 일념이 그들의 모든 행동을 지배했다.

그들이 부대로 돌아왔을 때는 아무도 다치지 않았다. 안도의 한숨을 쉰 그들은 자신들이 어떻게 차를 들 수 있었는지 의아해 했다. 시험삼아 차를 들기 위해 시도했지만 차는 흔들거리기만 할뿐 전혀 움직이지 않았다.

흔히 인간의 잠재력을 말할 때 들추는 이야기이다. 이 네 병사의 힘은 어디서 난 것일까? 바로 그 자신안에 있었다. 아무리 방법이 좋아도 원천이 되는 힘이 없다면 절대로 그 힘은 나타날 수 없다. 즉 그 방법보다 중요한 것은 그 힘의 원천이다. 단지 그 힘을 깨운 것은 생명을 위협받는 긴급한 상황이었다.

앞에서 여왕벌의 수명과 일벌의 수명을 비교했다. 어떻게 이렇게 엄청난 차이가 나는 것일까? 일벌의 평균 수명을 3개월 잡아도 여왕벌이 일벌보다 무려 약 20배의 기간을 더 산다. 인간의 수명을 100년으로 본다면 2000년을 산다는 말이 된다.

‘어떻게?’라는 질문은 잠시 접어두자. 자연의 사실 가운데 일벌과 여왕벌의 차이가 있다는 점을 생각하자. 분명 일벌과 여왕벌은 같은 여왕벌이 산란한 알에서 태어났다. 중요한 것은 일벌도 여왕벌과 같은 능력을 가지고 있다는 점이다.

여왕벌과 일벌의 능력이 차이가 나게 만드는 과정은 자라는 과정에서 로얄제리를 먹었느냐 안먹었느냐에 의해 결정된다. 더 중요한 것은 모든 벌은 여왕벌이 될 수 있는 가능성이 이미 있었다는 말이다. 결국 로얄제리가 벌의 내부에 있는 장수유전자를 깨웠다.

OFF된 유전자를 ON으로 바꾸면?

1984년에 로저 스페리 박사는 좌우뇌에 대한 기능의 차이를 연구하여 노벨상을 받았다. 연구의 핵심은 좌뇌는 논리적, 직선적으로 생각하고 우뇌는 감각적, 공간적으로 생각한다는 점이다. 여러개의 직선을 모을 때 좌뇌는 연결해야 하지만 우뇌는 차곡차곡 공간에 쌓는다.

너무 단순화 시킨 것 같지만 이 차이가 1:1000이라는 기억능력의 차이를 만들고 있다. 알고보니 위대한 천재들이 바로 이 능력을 활용했다는 점이다. 그리고 더 놀라운 것은 바로 우리 모두에게 이 능력이 있다는 것이다.

위대한 천재들이 우뇌유전자를 깨운 방법은 간단하다. 늘 사물의 전체성을 보려는 태도가 그 핵심이다. 흔히 패턴을 보는 태도인데 한 부분을 보고 전체를 상상하는 자세이다. 영화를 보고 스토리를 그려보거나 책을 읽은 후에 전체이야기를 만들어 보는 것도 중요한 도구가 된다.

노벨상 수상 후보로 알려진 무라카미 카즈오는 <유전자 혁명>을 써서 베스트 셀러를 만들었다. 그는 모든 유전자가 ON, OFF 기능을 가지고 있다고 주장한다. 인간의 유전자는 60조개에 달한다. 그리고 유전 정보(A,T,G,C)는 30억개라고 한다. 이렇게 엄청난 유전자 중에 실제로 작동하는 유전자는 10%에 불과하고 나머지는 모두 잠재적 상태인 OFF에 있다.

여기에서 10%의 의미는 30억개 중 10%가 유전자 ON의 상태에 있다는 뜻이다. 즉 우리 인체의 유전자가 가지고 있는 기능 중에 사용하는 것은 ON을 시키고 사용하지 않는 것은 OFF시키고 있다는 것이다. 결국 인간의 잠재력이란 사용하지 않는 유전자 90%를 말한다.

실험에 의하면 칼슘이 포함되지 않는 물을 소화시키는 유전자에게 칼슘이 들어 있는 물을 제공했더니 소화가 되지 않았다. 그래도 몇일동안 계속해서 칼슘이 든 물을 먹였더니 유전자에서 칼슘을 소화시키는 효소가 나오기 시작했다. 이 실험에서 우리는 유전자가 칼슘을 소화시킬수 있는 능력을 가지고 있다는 것을 알수 있다. 유전자는 평상시에 칼슘이 든 물을 먹지 않았을 때에는 칼슘을 소화시킬 수 있는 스위치를 OFF로 해둔다. 그러다가 칼슘이 든 물이 계속 들어오면 스위치를 ON으로 바꾼다는 점이다.

[생각정리]

내 안에 도대체 무엇이 있는가? 여왕벌의 수명능력, 30억개의 유전 정보와 꺼진 90% 스위치, 우뇌안에 숨겨진 1000배의 능력... 내 안의 용암, 내 안의 수소폭탄, 내 안의 태양열, 이것은 믿어야 할 일이 아니라 사실에 관한 이야기이다. 이 책은 이런 우리의 능력을 개발하는 길을 제시한다. 이 글을 통해 다시 비전을 세울수 있고, 이미 세운 비전을 이룰 수 있는 능력을 개발 할 수 있다.

[이렇게 해보자]

1. 마감효과를 활용한다. 과제를 제출해야 할 날이 다가오면 인간의 집중효과가 매우 커진다. 이때 유전자들이 대거 ON 상태로 변화된다. 그러나 마감효과는 두가지 단점이 있다. 첫째 늘 마감날이 되어야 유전자가 ON이 되는 습관성으로 변화될 우려가 높다. 둘째 자칫 마감효과전에 예측하기 어려운 비상사태가 생기면 과제를 해결하지 못하는 일이 발생할 수 있다. 만약 마감효과를 활용해야 한다면 평상시 준비를 충분히 해놓았다가 마감일 전에 정리하는 형태로 해야 한다.

2. 힘들때 마다 유전자가 ON이 되는 이미지를 떠올려라. 어떤 일이든 그 단계가 높아지면 모두 어려운 과정을 지나게 된다. 쉬울때는 이미 ON이 된 유전자만으로 그 일을 할 수 있지만 난이도 높은 일은 OFF상태에 있는 유전자가 깨어나서 일을 해주어야 한다. 그들은 어려운 일이 와야만 깨어난다. 인간의 몸은 효율성을 중심으로 움직인다. 어려운 일이 없는데도 그들이 ON으로 바뀌면 에너지소비만 늘어난다. 어려운 일은 그 일을 해낼 수 있는 유전자들을 자극한다. 그리고 깨어나게 한다. 이 상상을 해보라. 어려운 일만이 잠자고 있는 나의 유전자들에게 생명을 불어 넣고 있다는 것을...

3. 하지 않으면 안될 상황에 자신을 두어라. 어떠 일을 하기전에 사람들에게 자신의 목표를 미리 발표하라. 그것도 부담이 될만한 사람들에게 발표하라. 자신에게 징계를 부과하라. 목표달성을 하지 않았을 때 당하는 고통이 목표를 달성하기 위해서 수고하는 과정보다 훨씬 크게 하라. 인간의 심리적 성향은 고통을 피하는 쪽으로 흐르기 때문에 목표를 달성하고야 말 것이다. 유전자는 자신을 보호하기 위해 존재한다고 ‘이기적 유전자’라는 책에서 발표하고 있다. 목표달성을 못해서 당하는 고통을 피하기 위해서 유전자들은 담합을 해서라도 ON상태가 되고야 말 것이다.

4. 좋아하는 일을 하라. 자신이 좋아하는 일은 유전자도 좋아한다. 좋아 하는 일은 어려움도 즐거움이 된다. 힘들다는 것이 도전감과 자신감을 주고 그 일을 해내면 명예를 가져다 준다. 좋아하는 일은 온 몸의 유전자들이 모두 깨어나서 함께 춤을 춘다. 좋아하는 일은 기쁨의 감정 유전자, 지식의 유전자, 지능의 유전자 들이 모두 다 깨어나서 함께 즐긴다. 좋아하는 일은 오랫동안 할 수 있기 때문에 전문성을 개발하는 유전자들이 모두 깨어날 수 있다.

5. 스토리를 만들어라. 책을 읽거나 공부를 하거나 언제나 전체적인 스토리를 만들어야 한다. 특히 영화를 보고나서 전체 스토리를 직접 말로 하거나 글로 써보는 것은 우뇌의 유전자를 깨우는 중요한 도구이다. 물론 좌뇌를 개발하려면 논리적인 사고를 해야 한다. 이치를 따지는 것과 인과를 따라 생각하는 것은 좌뇌적 사고이기 때문이다.

Written By Coach For Jihwaja

임계치의 원리

작은 차이가 만드는 예술

-임계치의 원리-

우주로 나가는 로켓은 대기권을 벗어나기 위해 에너지의 90%를 사용합니다.

대기권을 벗어나 진공상태에 가면 새로운 세계가 열립니다.

 

작은 차이가 큰 결과를 만드는 세계가 있다. 물리학에 '임계치 원리'라는 말은 이를 정확하게 표현한다. 물을 95도로 끓이면 절대로 끓는 물을 얻을 수 없다. 5도의 온도가 끓는 물을 결정하는 요소가 된다. 가지위에 쌓인 눈이 가지를 부러뜨릴 때 한 송이 눈이 하나씩 모여서 가지를 내리 누른다. 그러다가 마지막 한송이 눈이 가지에 내릴 때 가지는 부러지고 만다.

 

백만장자를 만드는 작은 차이

한 백만장자가 자신의 세미나에서 100달러 짜리 지폐를 머리 위로 들어 올리고 말했습니다. “이 100달러 짜리 지폐를 드리겠습니다. 가질 분 안 계십니까?” 처음에 사람들은 무슨 뜻인가 하고 살펴보고 있었습니다. 강사는 다시 말합니다. “가질 분 계십니까?” 두 번째 질문에 강의실 안의 상당수의 사람들이 손을 들었습니다.

강사는 계속 돈을 손에 든 채로 똑같은 말을 했습니다. “이 돈을 정말 갖고 싶으신 분 안 계십니까?” 잠시 후에 누군가 자리에서 일어나 그에게 다가갔습니다. 그 사람은 강사가 손을 내려서 자신에게 돈을 넘겨주리라 기대하고 머뭇거렸습니다.

그러나 강사는 또 말합니다. “정말로 갖고 싶은 사람이 없습니까?” 강사는 꼼짝 않고 서서 물었습니다. 그 남자는 강사의 손에서 돈을 뺏기 위해서 점프를 했습니다. 몇 번을 시도하여 돈을 자기 손에 넣을 수 있었습니다.

강사가 청중들에게 말했습니다. “이 분과 여러분의 차이는 무엇인가요? 이 사람은 자리에서 일어났고, 나에게로 나아왔고, 그리고 내 손에 있는 돈을 빼앗아 갔습니다.” 이 차이가 바로 여러분을 백만장자로 만들어 주는 차이입니다.

수소폭탄이 핵반응을 일으키기 위해서는 모두 일곱 개의 원소봉이 필요하다고 한다. 그런데 여섯 개의 원소봉을 집어넣을 때까지는 원자로 안에서 아무런 변화도 일어나지 않는다. 그러다가 일곱 번째 원소봉이 들어가면 비로소 원자로 안에서 핵반응이 일어나면서 어마어마한 에너지가 분출되어 나오기 시작한다. 이처럼 핵반응을 일으키는 수소봉의 일정한 양을 가리켜 "임계질량"이라고 한다.

 

책을 읽으면 훌륭한 사람이 될수 있다고 선현들은 말한다. 상당수의 사람들이 이 말에 유혹을 받아 책을 읽는다. 그러나 훌륭한 사람들이 되는 숫자가 적은 것은 왜일까? ‘책을 읽으면’이라는 말에는 다중 의미가 들어 있는데 어떤 책을 읽어야 하는지, 어떻게 읽어야 하는지, 얼마나 읽어야 하는지에 대한 지침이 없다.

훌륭한 사람이 되기 위한 독서의 임계치는 역사가 인정하는 좋은 책을 자신의 말과 글로 표현할 수 있을 만큼 정확하게 읽되 최소한 500권 이상을 읽는 것을 말한다. 누구든 이 조건에 한번 도전해본다면 그 결과를 알수 있을 것이다. 아마 500권이 아니라 100권만 읽는다해도 그 위력을 느낄 수 있을 것이다.

에디슨은 15세에 자신의 고향인 디트로이트시의 도서관에 있는 책을 모두 읽었다고 한다. 그것도 부족해서 백과사전을 사서 읽었다고 한다. 에디슨의 발명력은 임계치를 넘어섰기 때문에 나타난 결과이다. 언제 임계치를 넘어섰는지 알수는 없지만 지식이 임계치를 넘을 만큼 쌓이면 창조의 결과를 만들어 내기 때문에 에디슨이 임계치를 넘었다는 것은 그 결과로서 알수 있다.

 

인간의 숨겨진 잠재력을 개발하는 과정에서 지식의 섭취는 매우 중요한 도구이다. 지식의 축척과정은 마치 눈발이 쌓여 가지를 부러뜨리는 순간처럼 어느 순간에 다가온다. 중요한 것은 그 순간까지 지식을 축척해야 한다.

물이 0도 이하에서 고체가 되고 100도 이상에서 기체가 된다. 이 점을 임계점이라고 한다. 모든 물질은 이러한 임계점이 있고 그 임계점은 서로 다르다. 나에게 쌓여진 지식이 어느 시점에서 지식의 블랙홀이 되어 순간적으로 모든 지식을 흡수한다. 또 어느 시점에 도달하면 지식의 빅뱅현상이 나타나면서 지적 상상력으로 폭발할 것이다.

문제는 임계치앞에서 무릎을 꿇는 것이다. ‘작심삼일의 임계치’는 5일간 해야만 얻을 수 있는 성과를 경험할수 없게 한다. ‘용두사미의 임계치’는 한 분야의 전문가가 될수 없게 한다. ‘열등의식의 임계치’는 다가오는 기회도 지나가게 한다. ‘귀찮니즘의 임계치’는 심오한 지식을 포기하게 한다. 임계치의 무지는 작은 차이로 인해 발생하는 기적의 예술을 경험할수 없게 한다.

이제 임계치의 무지를 깨기 위해서 먼저 임계치 의식을 가져보자. 임계치의식은 한가지 일을 꾸준히 하는데 필수적인 의식이다. 한가지 일을 하는 과정에서 포기하고 싶은 마음이 들때 임계치가 눈앞에 와 있음을 기억한다. 나의 부족함으로 인해 좌절하고 싶을 때 임계치로 알고 기뻐하자. 그리고 임계치를 넘기위해서는 현재 사용하고 있는 방법, 재료, 도구로는 어렵다는 것을 인정하고 새로운 재료들과 지식들을 배워야 한다. 이 시기를 넘기고 나면 우주선이 무중력상태에서 움직이는 것과 같은 경험을 하게 될 것을 상상하라.

 

지식 빅뱅의 임계치 도전! 이렇게 해보자.

1. 책을 읽다가 모르는 단어를 만나면 꼭 찾아 보자. 단어를 뛰어넘는 것은 귀찮니즘의 전형이다. 대충 아는 것은 알아 들을 수는 있으나 사용할 수 없다는 한계를 지닌다.

2. 한 권의 책을 단번에 읽어 보자. 책 한권을 손에 들면 그 책을 다 읽을 때까지 다른 일을 하지 않도록 해보자. 매우 특이한 경험이 될 것이다.

3. 같은 주제의 책을 세권만 읽어 보자. 같은 주제의 책을 세권 읽으면 어느틈에 내가 전문가가 되어 있다는 느낌이 들 것이다. 물론 지겹지 않다면 좋은 책 1권을 세 번 읽어도 된다. 그러나 다양한 사람들의 지식을 종합하면서 읽는 것은 훨씬 더 재미있다.

4. 한 권의 책을 읽고 나서 책의 개요도를 만들어보자. 책의 개요도란 주제와 구성으로 이루어진 도표이다. 즉 주제를 중심으로 서론, 본론, 결론 혹은 기승전결과 같은 형태로 기록해보는 것이다. 책의 내용을 구조적으로 기억할 수 있는 매우 좋은 방법이다.

5. 한 권의 책을 읽으면서 마인드맵으로 정리해보자. 책 한권을 마인드맵으로 정리하면 다른 사람들에게 설명할수 있는 능력을 갖게 된다. 그리고 좋은 자료가 되어 준다.

6. 한 권의 책을 읽으면서 마음을 감동시키거나 깨달음을 준 정보를 정리해보자. 좋은 글은 언제나 자료로 정리하는 습관을 들여야한다. 이는 자신이 다른 사람들에게 정보를 나눌 수 있는 통로를 만드는 길이다

Written By Coach For Jihwaja

LiveWrite 에 설치한 플러그인

Windows live Writer 에 설치한 플러그인 이다. 집에서하고 회사에서 하기위해 씽크를 맞춰야 하기에

Flickr4Writer
Text Template
Table Plugin
Ink Blog Plugin
Flickr Upload
Source Code Formatter
Picasa Image Plugin
SkyDrive Embed Plugin

 

하나씩 추가 할때 마다 수정해야지.^^

잉크블로그연습

요즘 플러기인설치하여 하고있다. 이건 Ink Blog ㅋㅋ 걍. 해봤다.

Ebook 다운로드사이트

http://www.dbebooks.biz

http://www.ebookslib.org

 

eBOOK을 다운로드 받을수 있는 사이트이다.

 

SOFTWARE REQUIREMENT PATTERNS을 검색하다가 찾은 사이트이다.

[책] 생각의 탄생 (다빈치에서 파인먼까지 창조성을 빛낸 사람들의 13가지 생각도구)

책 썸네일

 

레오나르도 다빈치, 아인슈타인, 파블로 피카소, 마르셀 뒤샹, 리처드 파인먼, 버지니아 울프, 제인 구달, 스트라빈스키, 마사 그레이엄 등 역사 속에서 뛰 어난 창조성을 발휘한 사람들이 과학, 수학, 의학, 문학, 미술, 무용 등 분야를 막론하고 공통적으로 사용한 13가지 발상법을 생각의 단계별로 정리하고 있다. 역사상 가장 위대하다고 손꼽히는 천재들이 자신의 창작 경험을 통해 ‘생각’에 대해 어떻게 생각했으며 또한 생각하는 법을 어떻게 배웠는지 구체적으로 설명해준다. 저자는 그들의 발상법을 관찰, 형상화, 추상, 패턴인식, 패턴형성, 유추, 몸으로 생각하기, 감정이입, 차원적 사고, 모형 만들기, 놀이, 변형, 통합 등 13단계로 나누어 논리정연하게 설명할 뿐 아니라 직관과 상상력을 갈고 닦아 창조성을 발휘하는 방법 또한 구체적으로 제시한다.
우 리들 대부분은 음악을 듣고 그림을 본다. 하지만 창조적 천재들은 그림을 ‘듣고’ 음악을 ‘본다’. 루치아노 파바로티는 피아노 앞에서 노래를 부르는 것보다 머릿속으로 음악을 ‘그리는’ 경우가 더 많다고 한다. 청각적 형상화라는 것이다. 레오나르도 다빈치는 패턴인식을 이용해 새로운 생각을 떠올리곤 했다. 그는 산과 강, 바위를 보며 전투장면이나 기이한 얼굴을 연상하는 등 한 가지 형상에서 무한히 다양한 대상을 그려냈다. 그늘은 마음의 눈으로 관찰하고, 머릿속으로 형상을 그리며, 모형을 만들고, 유추하여 통합적 통찰을 얻었다.
하지만 저자는 창조성이 이들 소수 천재들만의 전유물이 아니라고 말한다. 이들이 활용한 창조적 사고의 13가지 도구들을 이용한다면 누구나 창조성의 대가가 될 수 있다는 것이다. 상상력을 학습하고 자기 안의 천재성을 일깨우게 만드는 이 책은 미래의 예술가, 과학자, 인문학자, 기술자들이 창조적 사고를 활성화시켜 세계를 건설할 수 있도록 도와줄 것이다.삼성 이건희 회장은 지난해 9월 전자계열사 사장단 회의에서 ‘창조경영’을 화두로 던진 바 있다. 남의 것을 베끼는 것으로는 통하지 않으며, 창조성과 혁신으로 무장하지 않으면 경쟁에서 살아남기 어렵다는 것이다. 이는 지극히 원론적인 화두이면서 또 그만큼 추상적이기 때문에 현실에 걸맞는 실천전략을 짜기란 결코 쉽지 않다. 현대인들이 습득하는 정보의 양은 늘어나고 전문화 속도는 빨라졌지만 지식은 오히려 파편화되고 있다. 현대인들은 정보의 풍요 속에서 지식의 암흑기를 맞이하고 있다고 해도 과언이 아니다. 지식정보화 사회인 오늘날에는 상당한 불확실성과 복잡성이 존재하며, 한 치 앞의 미래를 내다볼 수 없는 예측 불가능성이 증가한다. 이러한 예측 불가능성은 많은 사람들에게 스트레스를 주고 위협을 느끼게 한다는 말이다.
하지만 또 다른 시각에서 보면 그 안에는 새로이 펼쳐지는 세계에 대한 많은 ‘기회’가 있다는 의미이기도 하다. 이런 기회를 잡기 위해서는 일상적인 사고방식 이상의 것이 필요하다. 과거의 사고방식과 틀, 관습으로부터 벗어나야 한다. 과거로부터의 탈피에서 가장 중요시되는 요소가 바로 창조적 사고이다. 지식 대통합의 시대라고도 하는 현재, 스페셜리스트의 시대에서 제너럴리스트의 시대로 넘어가고 있는 현대사회에서는 보다 폭넓은 지식의 통섭이 요구되며, 모든 분야를 통합하고 아우르는 종합지적인 사고의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 한 분야에서 창조적인 사고를 할 수 있는 사람만이 분야를 넘나들며 변화하는 미래의 주인공이 될 수 있으며, 이러한 사고는 선택이 아니라 필수가 되었다. 그러므로 이 책은 창의적인 사고를 할 수 있는 르네상스형 인간을 요구하는 시대의 목소리에 부응하여 이를 어떻게 계발하여 실전에 적용할지에 대한 해답이 되어줄 것이다.

출처 : http://book.naver.com/bookdb/book_detail.nhn?bid=4568727

창조성이 중요한 이유

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생각을 다시 생각하기  

‘무엇’을 생각하는가에서 ‘어떻게’ 생각하는가로
옥수수 유전자와 교감한 노벨상 수상자
리처드 파인먼은 문제를 풀지 않고 ‘느꼈다’
직관이 교감을 통해 통찰로 이어진다
느낌.감정.직관의 사용법

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상상력을 학습하는 13가지 생각도구

‘환상’과 ‘실재’ 사이의 단절
실패한 지식인의 전형, 버지니아 울프의 아버지
이해가 아니라 외워서 알게 되는 교육시스템
피카소는 상상이 사실보다 진실하다고 믿었다
창조를 이끄는 13가지 생각도구
생각의 도구들을 어떻게 사용할 것인가

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생각도구 1. 관찰

수동적인 ‘보기’가 아니라 적극적인 ‘관찰’
관찰은 눈으로만 하는 것이 아니다
‘그냥 듣는 것’과 주의 깊게 듣는 것‘의 차이
마르셀 뒤샹이 재발견한 일상의 가치들
괴테에서 헨리 밀러까지 관찰을 위한 예술훈련법
관찰을 통해 깨닫는 ‘세속적인 것의 장엄함’

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생각도구 2. 형상화

찰스 스타인메츠의 사물을 그리는 능력
형상화는 세계를 재창조한다
당신은 북적거리는 파티에서 음악의 음계를 들을 수 있는가?
시각적으로 생각하는 사람, 비시각적으로 생각하는 사람
물리학을 ‘상상’한 아인슈타인
내면의 감각을 일깨우는 다양한 방법들

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생각도구 3. 추상화 

피카소는 눈이 아니라 마음으로 본 것을 그렸다
추상화는 곧 단순화이다
추상화의 본질은 한 가지 특징만 잡아내는 것
움직임도 추상화될 수 있다
분야 간 경계는 추상화를 통해 사라진다
추상화는 중대하고 놀라운 사물의 본질을 드러내는 과정

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생각도구 4. 패턴인식 

아르침볼도의 정물화를 거꾸로 하면 무엇이 보일까
다빈치의 아이디어는 패턴인식에서부터
패턴인식과 시의 발견
음정배열 조작으로 패턴을 발견한 쇤베르크
자연의 무질서 속에서 찾는 새로운 패턴
패턴의 부재인가, 아니면 패턴의 차이인가
체스 고수들은 패턴인식의 귀재들

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생각도구 5. 패턴형성

크느그와레예의 움직이는 선들
대칭적인 패턴을 통해 독창적인 음악을 작곡한 바흐
푸리에 분석에서 전자공학까지, 패턴의 놀라운 변신들
가장 단순한 요소들의 결합이 복잡한 것을 생성한다
패턴은 정답이 하나가 아님을 보여준다

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생각도구 6. 유추

양자론과 음악 사이의 유사성
헬렌 켈러는 보거나 듣지 못하는 세계를 어떻게 이해했나
유추와 닮음은 다르다
낙하하는 사과를 보고 중력의 법칙을 발견한 뉴턴
예술은 유추와 은유에 기반한다
음악적 유추를 통해 탄생한 에셔의 쪽매붙임작품
유추할 수 없다면 세계를 창조할 수 없다

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생각도구 7. 몸으로 생각하기

침팬지는 어떻게 천장에 달린 바나나를 먹었나
몸의 움직임이 생각이 된다
몸으로 ‘느껴야’ 하는 잭슨 폴록의 액션 페인팅
문제를 온몸으로 ‘느끼는’ 과학자와 수학자들
생각하는 것은 느끼는 것이고 느끼는 것은 생각하는 것
몸의 일부가 사라진 뒤에도 감각은 남아 있다
몸은 답을 알고 있다

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생각도구 8. 감정이입

대니얼 데이루이스는 극중 인물의 인생을 ‘살았다’
감정이입의 본질은 다른 사람이 되어보는 것
역사가들은 타인의 눈으로 보기 위해 ‘시대의 현장’으로 돌아간다
사냥에 성공하려면 사냥감처럼 생각하라
복잡한 침팬지 사회를 감정이입으로 연구한 제인 구달
대나무를 그리려면 먼저 내 안에서 그것이 자라나게 하라
가장 완벽한 이해는 ‘자신이 이해하고 싶은 것’이 될 때

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생각도구 9. 차원적 사고 

공간을 입체적으로 생각한다
2차원 세계에서 우리는 어떻게 보일까
3차원 물체를 2차원 평면에 그리는 원근법의 발명
조지아 오키프가 꽃을 크게 그린 이유
시간은 단 한 가지 차원인가?
콜더의 등장과 움직이는 조각
조각을 볼 줄 모르는 형태맹들
차원적 사고를 훈련하는 기하학 모형

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생각도구10. 모형 만들기 

군사작전의 모형이 되는 전쟁게임
모형은 본질을 구현한다
완성된 그림의 모형이 된 쇠라의 스케치
중국의 귀부인들은 벌거벗은 인형으로 진료받았다
전염병 확산을 막은 공중위생 모형
모형의 수학화로 순수한 모형을 얻을 수 있다
세계를 이해하려면 모형을 만들라

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생각도구 11. 놀이

일 가지고 놀기
흔들리는 접시를 보고 전자궤도를 연구한 리처드 파인먼
콜더의 서커스 놀이와 움직이는 조각
현실을 가지고 놀았던 루이스 캐럴과 모리츠 에셔
젓가락 행진곡은 어떻게 탄생했나
창조적인 통찰은 놀이에서 나온다

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생각도구 12. 변형 

라에톨리 발자국의 발견과 해석
사고의 변형에서 출발한 스트로브 발명
변형적 사고가 서로 다른 분야를 연결한다
언어로 표현된 문제는 방정식으로 전환될 수 있다
미시건 주립대학에서 행한 ‘음악적’ 소변분석
바흐의 다성음악을 이미지로 변형한 파울 클레
생각의 변형을 위해 우리가 할 수 있는 것들

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생각도구 13. 통합 

감각과 의식이 교차하는 ‘우주적 동시성’의 세계
파란색은 첼로, 검은색은 베이스
생각의 본질은 감각의 지평을 넓히는 것
듣지 못하는 연주자 이블린 글레니의 공감각적 사고
상상하면서 분석하고, 화가인 동시에 과학자가 되라
느끼는 것과 아는 것이 하나로
‘모든 것’이 되지 않으면 ‘아무것’도 되지 못한다

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전인을 길러내는 통합교육 

통합교육이 지향하는 8가지 기본목표
창조적인 인물은 일과 취미를 조화시킨다
전문가가 아니라 전인이 되라
교육의 목적은 전인을 길러내는 것

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5p : 오늘날 전문적 지식의 양은 늘어나는데 비해 학문간의 교류는 오히려 줄어들고 있어 종합적 이해력은 퇴보 일로에 있다. 현대사회는 지식의 풍요속에서 오히려 암흑기를 맞고 있는 것이다.
25p : 과학자들이 다른 사람들보다 논리적으로 생각한다는 일반적인 인식은 과장된 것이다. 창조적으로 생각한다는 것은 첫째, "느낀다"는 것이다.
26p : 느낌과 직관은 "합리적 사고"의 방해물이 아니라 오히려 합리적 사고의 원천이자 기반이다. 모든 학문분야에서 창조적 사고와 표현은 직관과 감정에서 비롯된다.
31p : 새로운 사실의 발견, 전진과 도약, 무지의 정복은 이성이 아니라 상상력과 직관이 하는 일이다. 모든 과학은 예술에 닿아 있다. 모든 예술에는 과학적인 측면이 있다. 최악의 과학자는 예술가가 아닌 과학자이며 최악의 예술가는 과학자가 아닌 예술가이다.
46p : 아이들은 경험으로 습득한 손지식 (Hand knowledge)을 가지고 있고, 이는 학교에서 배우는 기호적 지식 (Symbolic knowledge)만큼 강력하다. 이처럼 경험에 기반한 이해를 가리켜 "빈약하긴 하나 질 높은 이해"라고 말한다.
47p : 피카소는 상상이 사실보다 진실하다고 믿었다.
48p : 존재하지 않는 것을 상상할 수 없다면 새로운 것을 만들어낼 수 없으며, 자신만의 세계를 창조해내지 못하면 다른 사람이 묘사하고 있는 세계에 머무를수밖에 없다. 그렇게 된다면 자기 자신의 눈이 아닌 다른 사람의 눈으로 실재를 보게 된다. 더 나쁜 것은 환상을 볼 수 있는, 통찰력을 갖춘 마음의 눈을 계발하지 않는다면 육체의 눈으로 아무것도 볼 수 없다는 것이다.
61p : 모든 지식은 관찰에서부터 시작된다. 관찰은 생각의 한 형태이고 생각은 관찰의 한 형태이다.
62p : 현대화가들의 많은 놀라운 작품들은 "수동적인 보기"가 아닌 "적극적인 관찰"의 산물이다.
80p : 많은 과학자들 역시 관찰력을 기르는 방법의 하나로 미술을 들고 있다. 그리지 못한 것은 눈으로 보지 못한 것이다. 모름지기 뛰어난 관찰자라면 스케치에도 능숙해야 하며 이 점에는 이견이 있을 수 없다.
98p : 우리는 관찰할수 있는 것을 상상할 수 있다. 그리고 그 상상을 통해 형상화가 이루어진다.
105p : 누군가가 대수학문제를 기하학으로 푼다면 누군가는 기하학문제를 대수학으로 푼다. 누군가가 실재를 이해하기 위해 방정식을 사용한다면 또 누군가는 그림을 이용한다.
108p : 시 낭송이나 소설 낭독에 귀를 기울일 때 내면의 소리는 커지고 눈은 종이책에서 해방된다. 그 결과 이미지를 만들어 내는 일에 집중할 수 있게 된다. 실제로 문학작품 낭독을 듣는 일은 사람의 목소리로 듣건, 테이프에 녹음된 소리로 듣건, 나이를 불문하고 누구에게나 유용하다.
117p : 과학자, 화가, 시인들은 모두 복잡한 체계에서 "하나만 제외하고" 모든 변수를 제거함으로써 핵심적 의미를 발견하려고 애쓴다. 현실이란 모든 추상의 종합이며, 이 가능성을 알아냄으로써 우리는 현실을 보다 잘 이해할 수 있다. 즉, 진정한 의미에서 추상화란 현실에서 출발하되, 불필요한 부분을 도려내가면서 사물의 놀라운 본질을 드러나게 하는 과정이라고 할 수 있다.
128p : 현상은 복잡하다. 법칙은 단순하다... 버릴게 무엇인지 알아내라.
129p : 대다수 사람들이 저지르는 실수는 현실을 무시하면서 추상화를 시작한다는 것이다.
129p : 추상에 도달하기 위해서는 항상 구체적인 실재로부터 시작해야 한다. 뭔가 실체가 있는 것에서 출발해야만 나중에 실재의 흔적들을 제거해 나갈 수 있다. 그리고 그런다 해도 큰 위험은 없다. 왜냐하면 그 오브제가 표방하는 이념은 아무리 지운다 해도 지워지지 않는 표시를 남길 테니까. 어쨌든 현실이야말로 화가가 그림을 시작하게 되는, 마음이 흥분되고 감정이 동요되는 출발점이 된다.
137p : 많은 과학자들도 기술적인 단어와 개념 역시 시어의 엄격성과 간결성을 갖추어야 한다고 말한다.
139p : 먼저 주제에 대해 현실적으로 생각하라. 그 다양한 특성과 특징을 두루 생각하라. 가장 본질적이라고 생각되는 것을 잡으라. 그 다음 시간이나 공간의 거리를 두고, 추상화의 결과로 나타날 수 있는 것을 생각하고 거듭 생각하라.
155p : 무엇인가를 발견하는 것은 패턴을 인식하는 일과 같다. 병의 진단 역시 패턴인식으로 볼 수 있다.
158p : 문제 자체가 제대로 설정되어 있다면 해답의 절반 이상은 건진 것이다.
173p : 패턴을 만들어낸다는 것은 둘 이상의 구조적 요소나 기능적 작용을 결합하는 것일 뿐이다.
188p : 패턴형성에서 인상적인 것은 결합되는 요소들의 복잡성이 아니라 그 결합장식의 교묘함과 의외성이다.
206p : 유추란 둘, 혹은 그 이상의 현상들 사이에 기능적으로 유사하거나 일치하는 내적 관련성을 알아내는 것을 말한다.
207p : 전반적으로 많은 철학자들은 유추를 비논리적이고 판단을 그르치게 하는 것으로 평가절하한다. 그러나 오히려 유추가 불완전하고 부정확한 것이기 때문에 알려진 것과 알려지지 않은 것들 사이의 다리가 될 수 있는 것이다. 불완전한 일치라는 것을 전제로 할 때 유추는 기존의 지적 도구로 도달할 수 없는 새로운 이해의 세계로 도약하도록 우리를 도와준다.
227p : 우리들은 과도하게 머리만 쓰는 경향이 있어서 몸이 먼저 일의 처리방법을 "알고있다는" 사실을 잊곤 한다.
228p : 생각하고 창조하기 위해 근육의 움직임과 긴장, 촉감등이 불려나오는 순간이 바로 "몸의 상상력 (Body imagination)이 작동하는 때다.
230p : 근육의 움직임에 대한 감각, 몸의 느낌, 촉감 등은 상상력 넘치는 사고의 강력한 도구가 되어준다는 것을 우리는 확실히 알고 있다. 실제로 많은 연구자들이 이미 신체의 운동감각적 사고 (Kinesthetic thinking)에 대해 강력한 주장을 펼치고 있다. 운동 감각적 사고란 몸의 운동 이미지나 기억된 동작의 측면에서 사고하는 것을 말한다.
239p : 해부학자인 실비아 벤슬리는 우리의 감정이 크게는 얼굴 근육에 의해 나타나지만, 발생학적으로 보자면 모든 얼굴 근육은 제1, 제2장궁에서 나오는 장 근육이며, 장 신경에 의해 활성화된다고 주장한다. 그녀는 "그렇기 때문에 우리의 감정과 내장의 해부학적인 연계성이 직접적이며, 이 연계성은 우리가 생각하는 것보다 훨씬 밀접하다." 라고 말한다. 우리가 좋거나 싫을 때 느끼는 감정, 행복감이나 비애감을 느낄 때 마음은 실제로 내장에 연결되고, 내장은 다시 마음이나 근육과 통하게 된다. 마음과 몸은 하나다. 따라서 우리는 이러한 상호연계성을 어떻게 이용하고 촉진시켜야 할지를 배워야 할 것이다.
248p : 고대 중국에는 다음과 같은 격언이 전해 내려온다. "나는 듣고 잊는다. 나는 보고 기억한다. 나는 행하고 이해한다." 그러므로 그냥 앉아 있지만 말라. 원숭이처럼 움직이다 보면 자신이 어느새 문제를 풀고 있음을 알게 될 것이다. 오직 몸만이 어떻게 답해야 하는지 알고 있기 때문이다.
258p : 저명한 철학자 칼 포퍼의 말 --> 나는 사람이 새로운 이해를 얻을 수 있는 가장 유용한 방법이 "공감적인 직관 " 혹은 "감정이입"이라고 본다. 문제 속으로 들어가서 그 문제의 일부가 되어버리는 것이다.
267p : 감정과 과학이란 한때 내가 생각했던 것과 달리 상호배타적이지 않았다. 감정은 과학을 억압하지 않는다.
327p : 모형은 우리가 다른 방식으로 이해하기 어려운 생각이나 개념을 구체화하는 데 도움을 준다.
342p : 놀이에는 분명한 목적이나 동기가 없다. 놀이는 성패를 따지지 않으며, 결과를 설명해야 할 필요도 없고, 의무적으로 수행해야 할 과제도 아니다. 이것은 우리에게 상징화되기 이전의 내면적이고 본능적인 느낌과 정서, 직관, 쾌락을 선사하는데, 바로 그것들로부터 창조적인 통찰이 나온다.
393p : 한가지 생각이나 자료를 다르게 변형시킴으로써 다른 특성과 용도를 얻게 된다는 것이다. 그 변형작업이 독특할수록 놀라운 통찰을 얻을 가능성이 더 커진다.
395p : 방정식을 무용이나 조각, 문장으로 표현하는 것은 그래프로 나타내는 것만큼 자연스럽다. 그러한 작업을 통해 물리학자는 스스로의 물리학적 직관력을 더 크게 키워낼 수 있다.
429p : 상상하면서 분석하고, 화가이면서 동시에 과학자가 되는 것. 이것이 바로 최고의 경지에 이른 종합지적인 사고의 모습이다.
432p : 모든 논리적 관계는 그것에 대한 시각적 등가물을 가지고 있으며, 모든 위상수학적 물체나 퍼즐은 전자적이거나 논리적인 것으로 전환될 수 있다. 모든 위상수학적 물체나 퍼즐은 전자적이거나 논리적인 것으로 전환될 수 있다.
433p : 우리에게는 통합적인 마인드가 절실하게 필요하다. 오늘날 세계가 안고 있는 문제 중에서 단일한 학문분야에만 국한되는 것은 아무것도 없다. 그것이 분석적이건, 정서적이건, 아니면 전통적이건 한 가지 접근법으로 해결할 수 있는 것은 하나도 없다.
433p : 세계가 안고 있는 심각한 문제들은 오직 "전인 (Whole men)"만이 해결할 수 있다. 그는 기술자, 순수과학자, 예술가 중 하나만 되는 것을 드러내놓고 거부하는 사람이다. 오늘날의 세계에서는 "모든 것"이 되어야 한다. 그렇지 않으면 "아무것"도 되지 못한다.
439p : 우리는 예술과목을 과학과목과 동등한 위치에 놓는 다학문적 (Multidisciplinary)교육을 수행해야 한다. 예술과 과학이 대단히 유용한 방식으로 상호작용하고 있다는 사실은 간과되기 쉽다.
440p : 예술이란 단순한 자기 표출이나 도락이 아니다. 예술은 의학이나 수학만큼이나 엄격한 과목이며 그 나름의 지식, 기법, 도구, 기술, 철학을 가지고 있다. 게다가 예술에서 활용하는 상상의 도구들은 인문학과 과학에서도 매우 중요하기 때문에 그 과목 자체를 위해서가 아니라 교육 전체를 위해서도 예술은 옹호되어야 한다. 과거를 돌아보면 예술이 융성하던 시절에 수학이나 과학, 기술도 꽃을 활짝 피웠다. 미래에도 그것들은 흥망을 같이 할 것이다.
447p : 전문가가 아니라 전인 (全人, Whole men)이 되어라.
449p : 작곡가인 슈만은 이렇게 말하고 있다. "교양있는 음악가라면 라파엘로의 마돈나 그림을 연구해야 하며, 화가라면 모차르트의 교향곡을 공부해야 한다. 그럼으로써 서로 똑같은 이점을 얻게 된다. 더 나아가서 배우가 조각을 공부하면 동작의 틀이 잡힐 것이고, 조각가가 연극에 대해 탐구하다보면 그의 작품은 배우와 같은 생명을 갖게 될 것이다. 화가는 시를 그림으로 바꾸고 음악가는 그림에 음악성을 부여한다.

무사와 농부

 
어떤 무사가 자신이 섬기던 주군을 잃고, 술집에 가서 심각하게 앉아 있었다. 그런데 그때 한 농부가 술에 취해 비틀거리다가 그 무사의 탁자를 엎지르고 만다. 농부는 급히 용서를 빌었지만, 무사는 참지 못하고 결투 신청을 했다. 무사는 자신을 피하면 끝까지 쫓아가서 끝장을 보겠다고 으름장을 놓고는 돌아갔다.
 
결투 날짜는 일주일 후였다. 농부는 일단 근처 검도장을 찾아가 검도 사범에게 이런 사정을 이야기했다. 검도 사범은 승산이 없다고 고개를 저었다. 다만 죽더라도 그 무사와 함께 죽을 방법을 일러주겠다고 했다. 검도 사범은 단 한 가지의 자세와 하나의 베기 동작만 반복하여 가르쳤다.
 
"무사는 공격하기 전에 당신의 실력을 알아보려 할 것이요. 하지만 절대 움직이지 마시오. 그에게 다가가거나 칼을 휘두르지도 말고 기다리기만 하시오. 그가 정말 당신을 죽이려고 칼을 들 때에만 움직이도록 하시오."
 
어느 모로 보나 살아남기는 글렀다고 생각한 농부는 어쩔 수 없이 결투를 받아들이기로 결심하고 베기 동작만 줄곧 연습했다.
 
마침내 결투의 시간이 다가왔다. 마주한 무사는 노련한 자세로 다가왔다. 그리고 농부를 가운데 에 두고 원을 그리며 이리저리 움직였다. 농부를 자극하려고 허점을 살짝 보이기도 했다. 그러는 동안에도 농부는 꼼짝하지 않고 검객을 유심히 바라볼 따름이었다. 무사를 벨 기회는 오직 단 한번뿐이며, 두 번의 기회는 없을 것이었다.
 
한참 후 무사가 잠시 뒤로 물러서더니 앞으로 달려 나왔다. 이제 정말 칼을 휘두를 참인 듯 했다. 하지만 칼은 공중에서 멈추었다. 그리고 알 수 없는 고요가 뒤따랐다. 무사는 농부의 얼굴에서 그 어떤 공포나 두려움도 읽을 수 없었다. 결국 그는 칼을 거두며 물러섰다.
 
"내가 도전했을 때, 당신은 시골뜨기 이상 아무것도 아닌 것처럼 보였고 나는 분명 당신을 무시하고 있었소. 하지만 오늘 나는 그대의 방어를 깨뜨릴 수 없었소. 어떤 공격도 나를 함께 버리지 않고서는 불가능했소. 당신은 분명 무사의 정신을 지녔고, 나는 당신에게 경의를 표하는 바이오. 용무는 여기서 끝났소."
 
그는 깊이 허리를 숙여 절을 하고 돌아서서 가 버렸다. 농부는 여전히 그대로 정지한 채 서 있었다. 그의 신경은 오직 한 번의 베기에 집중되어 있었던 것이다. 결국 그에겐 아무 일도 일어나지 않았고, 죽지도 않았다.

 

참고도서: 무도의 전설과 신화(피터 루이스, 황금가지)

실패하는 리더의 3가지 유형

대내외 환경이 복잡해지고, 조직의 규모는 확대되고 다양해짐에 따라 기업이나, 군, 각종 단체에서 비전과 전략을 제시하고 실행하는 리더의 역할확대는 불가피해 지고 있다. 리더의 역량과 리더십에 의해 조직의 생존과 미래가 좌우되므로 리더에 대한 엄격하고 치밀한 선발 과정이 도입되고 있지만, 조직에서 퇴출되는 리더의 수는 줄어들지 않고 있다. 이에 실패하는 리더들이 흔히 저지르는 대표적인 행동 유형 3가지를 요약해 봄으로써 리더로써 실패를 줄이는 방안을 찾아보고자 한다.
 
전능하기만한 리더
조직내 모든 일은 자신이 직접 관리해야 제대로 처리할 수 있다고 믿는 리더가 있다. 이러한 리더는 누구나 할 수 있는 사소한 임무만을 구성원들에게 맡기고, 중요하다고 생각되는 임무는 자신이 독차지 한다. 게다가 밤늦게 까지 일하고도 모자라 집에까지 조직의 일을 가져가고, 주말이나 휴일에도 일을 손에 놓지 않는다.
이런 리더의 변함없는 특징 중의 하나는 한꺼번에 휴식이나 휴가를 사용하는 경우가 없다는 것이다. 자기가 없으면 조직이 돌아갈 수 없다고 믿기 때문에 한 번에 1일 내지 2일 정도만 쉰다. 휴가를 떠나기 전에도 어떤 경우가 비상시인지를 언급하고, 휴가장소와 비상시 연락처를 꼭 남겨두고, 자신이 돌아올때까지 해야할 것들과 하지 않을 것들을 조목조목 지시한다. 그리고는 가족들이나 구성원들에게 “며칠이라도 내가 조직에서 맘편히 벗어날 수 있도록 가만히 놔두지 않는군”하며 불평하기까지 한다. 이것이 바로 자신이 조직에 헌신하고 있으며, 조직에서 필수불가결한 존재라는 인식을 심고싶은 전능한 리더가 진심으로 원하는 것이고, 그래야만 조직과 구성원들이 리더의 중요함을 인식할 수 있다고 확신한다.
그러나 이런 종류의 전능한 리더가 있는 조직의 구성원들은 문제가 심각하다. 구성원들은 진급을 하거나 열정을 가지고 임무를 수행하는데 많은 어려움이 발생하기 때문이다. 전능한 리더가 있는 한 아주 제한된 범위 내에서만 한정된 임무를 수행해야만 하며, 책임 있는 업무는 거의 해 볼 기회조차 없기 때문에 자신의 능력을 인정받거나 보여줄 기회가 거의 없을뿐더러 조직내에서 경력을 쌓거나 성장하는 것 역시 쉽지 않다. 대게 이런 조직의 구성원들은 ‘전능한 리더’가 생각하는 것보다 훨씬 뛰어난 자질과 역량을 가지고 있기 마련인데 자신에게 할당된 반복되는 사소한 임무에 싫증을 내고, 조직을 이탈하는 문제와 맞닥뜨리게 된다.
전능한 리더는 구성원들이 조직을 이탈하는 상황에 대해 자신이 구성원들에 업무를 위임하지 않아 발생된 문제를 전혀 인정하지 않은 채 직원들이 책임을 지려 하지 않아 자신이 임무를 도맡아 처리할 수밖에 없다고 믿고 조직에서 자신에게 특별한 기대를 하고 있다고 확신한다.
리더십은 조직에서 현재의 성과를 만들어 내는 견인차이자 조직의 미래를 좌우하는 핵심요인이다. 이런 패턴이 생활화 되어 있는 리더는 일방적으로 독주하기 마련이며, 리더 자신은 열정을 발휘하지만 그럴수록 구성원들을 주눅 들게 한다. 구성원들은 임무를 수행하기는 하지만 방관자가 되어 수동적으로 주어진 임무만 수행하게 되어 성과를 창출하기 쉽지 않을뿐더러 줄지 않고 늘어만 가는 임무를 혼자서 감당하는 전능한 리더자신 역시 성공적인 리더나 관리자가 될 가능성은 아주 희박하다.
 
실행력이 부족한 리더
조직의 출발점은 리더이다. 성공하는 리더와 실패하는 리더를 구분 지을 수 있는 근본적인 차이는 무엇일까? 조직의 방향성에 맞는 비전과 전략 제시는 리더의 가장 중요한 역할중의 하나이다. 비전이나 전략이 제대로 되어 있지 않는 조직이 성과를 보장받을 수 없다는 건 주지의 사실이다. 그러나 조직이 비전과 전략이 있기 때문에 경쟁 우위를 확보하고 탁월한 성과를 내게 되리라는 믿음은 잘못된 것이다. 아무리 잘 짜여진 비전과 전략이 있더라도 이것이 성과로 연결되기 위해서는 실행이라는 과정이 필요하다. 다른 조직에 앞서 비전과 전략을 완성했다하더라도 체계적이고 철저한 관리시스템과 실행력이 뒷받침되지 못하면 결국 모방당하기 쉽고 경쟁력을 확보하지 못한 채 뒤처지고 말기 때문이다.
실패하는 리더들의 가장 치명적인 약점이자 공통점은 바로 실행력이 부족하다는 것이다. 실행력은 조직구성원들을 변화시키고, 비전을 향해 움직일 수 있도록 하는 것이기 때문에 뛰어난 리더십을 발휘하지 못하면 발현되지 않는다.
실패하는 리더는 조직의 비전과 전략에 대해 말만 무성할 뿐 실행력이 뒷받침되지 않는다(Talk Only, No Action). 예를 들어 조직내 의사결정 속도나 조직 효율성, 내외부 환경 변화등에 대한 대응이 절실함에도 변화를 신속하게 이끌어 내지 못하거나, 개선을 위한 실행 방안이 피상적이며 선언적이고 이벤트 수준에 머무르는 경우이다. 이럴경우 조직구성원들은 경험에 의해 리더 언행의 진실성 여부를 알아채고 그 수준에 맞춰 행동하게 되고 이는 구성원과 리더 상호간의 신뢰를 깨트리는 등의 악순환이 반복되어 리더로서의 역할을 전혀 할 수 없게 되는 것이다.
리더가 해야 할 가장 중요한 역할 중의 하나는 의사 결정이고 까다로운 결정일수록 선택에 따른 위험이 따르게 마련이다. 리더의 실행력 부족은 종종 의사결정의 지체에서 비롯된다. 특히 실행력이 부족한 리더는 기본적으로 잘못된 결정을 내리는 것을 두려워하기 때문에 작은 의사 결정이라도 많은 변수를 고려하다가 의사결정을 하지 않거나 적절한 의사결정 포인트를 놓치는 경우가 많다. 또한 실행의 성공 여부를 알기 어렵기 때문에 과감한 실행을 주저하게 되고, 올바른 결정을 했다고 하더라도 상대방이 강하게 나오면 한번 내린 결정을 번복하고, 구성원들의 합의를 지나치게 중시하다보니 실행 속도가 느려지는 경우가 잦다. 리더의 강력한 실행력 없이 조직을 바꾸는 것은 쉽지 않다. 실행력이 부족한 리더는 단호한 결정이 요구되는 상황임에도 자신감 없이 우유부단하기 때문에 효과적으로 상황에 대처할 수 없고 과감하고 신속하게 목표한 바를 추진해 나가지도 못한다. 또한 실행에 대한 명확한 의지를 구성원들에게 보일수도 없어 리더로서의 카리스마의 부족과 신뢰부족 리더십의 부재로 이어진다.
리더의 실행력은 조직의 성공적인 성과창출의 지름길이며, 실행력의 차이는 바로 경쟁력의 차이이다. 포춘지의 한 기사에서 “실패하는 리더의 70%는 치명적인 단 하나의 약점, 즉 실행력이 없기 때문이다”라고 말하고 있는 것처럼, 조직내 비전과 전략 실현에 있어 가장 중요한 역할을 하는 사람은 바로 리더이다. 리더가 미래 방향을 끌어갈 수 있는 분명한 의지와 함께 실행 계획(Action Plan)을 갖고 있지 못한다면 조직은 미래에 적극 대응할 능력을 상실하게 되며, 리더십 부재로 그 조직은 커다란 위기에 봉착하게 될 수 있다.
 
권위주의(Authoritarianism)에 집착하는 리더
몇 년 전만 해도 ‘상사로부터 인정받는 리더’는 리더십의 주요 관심사였고, 대부분의 리더들에게 구성원들은 단지 효율적으로 관리해야 할 대상일 뿐이었다. 하지만 구성원들이 열정과 의욕을 가지고 임무를 수행하며 성과를 높일 수 있도록 동기부여 하는 것이 리더의 핵심 역할로 부각되면서 ‘시키는 대로 해’라는 식의 권위주의에 집착하는 리더들은 가장 경계해야 할 대상이 되고 있다. 리더의 독선적이고 권위적인 행동은 구성원들의 동기부여나 책임의식, 임무에 대한 열정을 저하시켜, 결과적으로 구성원들을 떠나게 만드는 주요 요인이 되기 때문이다.
권위주의에 집착하는 리더는 구성원들에게 자신의 아이디어와 다른 생각이나 비판적 의견에 강압적인 방식으로 자신의 주장을 관철시키며 간혹 구성원들 앞에서 화를 내는 모습을 보이고, 구성원들의 과도한 스트레스를 유발하는 것이 자신의 리더십을 발휘하는 것이라 믿고 일부러 조직 내에 공포 분위기를 조성하기도 한다. 또한 구성원들의 업무 스타일을 인정하기보다는 자신의 스타일에 맞추도록 강요하며, 최악의 경우 동조하는 구성원들로만 임무를 추진하는 경우도 있다.
권위적인 리더들이 이끄는 조직에서는 리더와 가까이 하려 하지 않고, 따르려 하지도 않으며 의견을 내놓는 경우 질책이나 비난을 받을 것이라는 두려움이 만연해 있기 때문에 구성원들은 주눅이 들어 자신감을 상실하거나 리더와의 접촉을 피해 복지부동하는 태도를 보인다. 특히 비난받지 않을 정도로만 임무를 수행하며, 구성원들이 열정적이며 자발적으로 새로운 비전이나 전략에 대한 모색을 하거나 아이디어 창출을 기피하기 때문에 성과를 창출해 낼 수 있는 조직을 기대하기는 어렵다.
리더의 권위는 결국 권한에서 나오는 것이며, 성공하는 리더는 권한이 없더라도 구성원들로부터 존경을 받는다. 권한은 구성원 모두가 수긍할 수 있고 수용할 수 있는 한도 내에서 합리적이며 적절하게 권한을 썼을 때 그 효과를 발휘한다. 권위에 순응하는 것은 조직 구성원들의 자발적인 동기에서 행동하는 것이 아니기 때문에 직책에서 나오는 권위를 리더십의 힘으로 착각하고 자신을 내세우고 대접받아야 한다는등의 리더가 드러내는 형식적이고 지나친 권위는 조직에 악영향이 된다. 이같은 착각의 정도는 리더의 능력에 반비례한다. 리더십이 떨어질수록 리더십보다는 정해진 규율에 의존하며 조직을 강압적으로 통제하려 하기 때문이다. 리드는 없고 지시와 통제만 있는, 그리하여 의사소통이 마비된 채 권위만 있고 권위에 의존하는 리더가 이끄는 조직에서는 필연적으로 조직을 병들게 하고, 궁극적으로 조직의 생존마저 위태롭게 하는 등 그 악순환의 끝은 명확하다. <리어왕> 제4막5장에 보면 다음과 같 구절이 나온다. "개도 권력을 쥐면 복종을 받을 수 있다."
 
위의 3가지 행동유형은 실패하는 리더들에게서 흔히 볼 수 있는 유형들이다. 실패하는 리더십 유형은 리더라면 누구나 할 수 있는 행동들이다. 리더의 한 두 번의 행동이 구성원들에게는 대단한 파급효과를 주기 때문에 이 중 어느 것 하나라도 리더로서 실패하는 충분한 이유가 된다. 오늘날 리더는 수많은 능력과 역할을 요구받고 있다. 리더는 조직에서 요구하는 역할을 수행하기 위해 끊임없는 자기계발과 학습의지와 노력이 필요하며 무엇보다 성공하는 리더는 실수나 실패를 적게 하는 사람이 아니라, 실수나 실패에서 교훈을 얻고 실패를 줄이는 방법을 찾아 같은 실패를 반복하지 않는 사람이다.
 
글: 이성식(anacro@catholic.ac.kr)

성공하는 리더가 갖추어야 할 3가지 덕목

성공하는 리더가 갖추어야 할 3가지 덕목

 

물체들 사이에 작용하는 만유인력의 방향은 어디에서나 지구의 중심을 향한다. 다양한 사회와 급변하는 조직의 리더십에서도 변치 않은 원칙은 존재한다. 그것은 바로 리더의 품성이다.

 

아미국의 국왕은 자신의 대를 이을 후계자가 없자 시합을 거쳐 차기 왕을 뽑기로 했다. 지원자들을 대상으로 며칠동안의 복잡한 선발과정과 문무를 겸비한 수많은 대결을 거쳐 ‘담덕’과 ‘호개’가 마지막 후보로 뽑혔다. 마지막 시합은 왕국에서 가장 가파른 절벽과 늪지대로 둘러쌓여 수많은 맹수들이 우글거리는 화염산 정상에 다녀오는 것이었으며, 이 시합이 끝나면 왕은 그 동안의 시험 결과로 후계자를 결정하게 된다.
출발신호가 울리자 담덕과 호개는 힘차게 화염산을 오르기 시작했다. 평소 산악지대에 익숙한 호개는 순식간에 담덕을 앞질러 갔다. 한참을 앞서가던 호개의 눈에 가파른 절벽에 아슬아슬 매달려 있는 노인의 모습이 보였다. 아마도 약초를 캐다 굴러 떨어진것 같았다. 
호개는 ‘사람 살려’를 연발하는 노인을 보구선, 자신의 뒤를 돌아보았다. 담덕이 뒤에서 바짝 쫓아오고 있었다. 호개는 멈칫하더니 그냥 정상을 향해 내달리기 시작했다. 담덕은 ‘사람살려’를 외치는 소리에 망설임 없이 절벽을 기어 올라 능숙하게 노인을 구해냈다. 노인은 다리를 삐어 걸을 수 없는 상태였다. 이미 호개의 모습은 보이지 않았다. 담덕은 어차피 늦은 셈치고 노인을 엎고서, 다시 달리기 시작했다. 늪지대를 헤치고, 휘청거리는 낡은 구름다리를 겨우 건너 거처로 노인을 옮겼다. 연신 고맙다는 노인을 뒤로하고 담덕은 또다시 달렸다. 화염산 정상에서 내려왔을 때, 담덕은 호개보다 반나절 이상 늦어 있었다.
다음날 두 사람은 왕궁에 있는 선택의 방으로 들어갔다. 담덕은 자신이 졌다고 체념했으나 마지막 판결을 기다릴 수 밖에 없었다. 왕이 나타나자 담덕과 호개는 무릎을 꿇었다. 판결을 알리는 종이 울리면서 최종 결과가 적힌 문서가 왕에게 바쳐졌다. 순간 담덕과 호개는 놀라지 않을 수 없었다. 병약해 보이지만 기품 있어 보이는 왕은, 틀림없이 어제 지옥의 산에서 마주쳤던 노인이었기 때문이다. 왕은 결과가 적힌 문서를 읽어 내려갔다.

 

이 우화에서 결과가 적힌 문서를 요약하지 않더라도 후계자가 누구일지 짐작이 갈 것이다. 왕이 자신의 후계자를 정하는 기준은 무엇이었을까?

 

“호개는 문무를 겸비한데다 지략과 용맹이 뛰어나다. 그러나 왕국을 다스리는 데 이것만으로는 부족하다. 백성들이 따를 수 있는 믿음이 필요하다. 호개는 자신의 이익을 위해 백성들의 믿음을 저버릴 수 있다. 담덕은 능력면에서는 호개에 모자랄 수 있으나, 자신의 이익을 버리면서도 백성을 위해 자신을 희생하는 덕망을 갖추었다. 그래서 담덕을 아미국의 후계자로 뽑는 바이다.”

 

재능이나 기술적 역량은 훌륭한 리더가 되기 위한 필수 조건이다. 그러나 한 개인이 자신의 능력만으로 조직을 성장시키고 유지시키는 데는 한계가 있으며, 조직의 정상까지 올라가는 경우는 드물다.?그 한계에서 한 단계 더 높이 성장하려면 주위 사람들의 믿고 따름이 있어야 한다. 
사람이건 조직이건 성공에 필요한 전문기술이 15퍼센트이면 인간관계와 품성에 관련한 것은 85퍼센트다. 화려한 경력과 뛰어난 기술을 소유한 리더일지라도 구성원들의 자발적인 협력이 있지 않은 한 최고의 성과를 낼 수 없으며, 리더와 조직의 성장은 일정수준에서 정체되고 만다.
 ‘리더십에 대한 토론은 능력과 경쟁에 대한 이야기로 시작되지만, 반드시 한 개인의 인격과 성실성에 대한 이야기를 하는 것으로 끝이 난다’는 말이 있다. 리더들이 도덕적으로 훌륭한 성품을 가지고 있어야 하는 이유도 바로 여기에 있다. 리더들의 도덕적인 결함은 팀과 조직원들의 신뢰를 떨어뜨린다.

 

일상적인 신뢰감이 리더십을 형성한다
총탄이 빗발치는 전장에선 매 순간 리더는 '명령'이라는 의사결정을 내려야 한다. 이 ‘명령’엔 부하들의 목숨을 담보로 승리를 쟁취해야만 하는 사명이 있다. 부하들은 리더에게 자신의 인생 일부를 맡기고, 리더 또한 부하들에게 자신의 삶 일부를 맡긴다. 서로의 삶에 대한 책임! 신뢰란 바로 이것이다.
모든 조직구조는 문서상의 조직도와 구성원간의 일상적 관계로 되어 있다. 일상적 관계에서 리더는 자신이 신뢰를 받을 만한 사람임을 끊임없이 확인시켜 주어야 한다. 리더에 대한 신뢰도가 높으면 높을수록 조직원들에게 영향력을 행사할 수 있는 특권을 갖게 되고,신뢰도가 낮으면 낮을수록 조직원들에게 영향을 끼칠 수 있는 입지를 잃게 된다. 애써 자신의 윤리적 가치관과 확고한 신념을 강조하더라도 언행이 일치하지 않는 경우, 구성원들은 리더는 물론 조직에 대해서도 신뢰하지 못하게 된다. 리더에게 느끼는 배신감은 곧 주위 동료들에게까지 확산된다. 구성원들에게 조직에 대한 애착이나 미션에 대한 열정을 기대할 수 없다면 리더의 어떠한 의사결정도 의미가 없으며,조직원들의 행동에 영향을 미치지 못하게 된다.
신뢰는 곧 리더의 가치관과 신념에 대한 조직원들의 확신이자 존경이다. 리더에 대한 신뢰감 없이 성공하는 조직은 없다. 어떠한 상황에서든 리더는 일관된 신뢰감을 확보해야만 할 뿐 아니라 그것을 계속 유지할 수 있어야 한다. 리더에게서 최상의 자질이란 말할 것도 없이 신뢰이다.
대중연설가인 캐빈 로버츠(Cavett Roberts)는 말했다. “사람들이 나를 이해한다면 나는 그들의 관심을 이끌어낼 수 있다. 그러나 나를 신뢰한다면 나는 그들의 행동을 이끌어 낼 수 있다.”
리더에게 있어 신뢰감의 크기는 곧 리더십의 크기이다. 리더이고자 한다면 먼저 일상적인 관계에서 조직원들과 자신에 대한 신뢰감의 크기를 재어보라.

 

리더십은 감성으로 마음을 움직이는 능력이다.
리더십은 마음을 얻는 것이다. 조직의 위계질서에 의해서는 사람의 마음을 얻을 수 없다. 이상적인 리더십은 권한을 사용하지 않고서도 조직원들의 마음을 움직일 수 있다.

강원도 고성에 있는 부대에 전라도 장흥 출신의 문이병이 전입해 왔다. 고향이 먼데다 농번기가 겹쳐 부모는 면회를 올 수 없었고 주말마다 문이병은 내무반을 지켜야 했다. 그러던 토요일 오후, 위병소에서 누군가가 그를 면회 왔다. 기대 반, 설렘 반 문이병은 면회실로 달려갔다. 그런데 면회실엔 소대장이 사복차림으로 기다리고 있는게 아닌가. 면회오는 사람이 없는 문이병을 위해 소대장은 퇴근 후 면회를 와 준 것이다. 그날 소내장은 문이병의 형이 되어주었다.

 

리더십은 조직구조와 일상적인 관계 속에서 존재한다. 즉, ‘부하’가 있어야 ‘리더’가 있고, ‘부하’가 없으면 ‘리더’도 없다. 성공적인 리더가 되기 위해서는 조직의 가장 중요한 자산인 구성원들을 존중하고 그들의 감성적 웰빙(Well-Being)에 대해 진심으로 관심을 갖고 배려하는 것을 우선 가치로 삼아야 한다. 문이병의 마음을 읽어준 소대장의 배려가 바로 리더십인 것이다.
리더십은 테크닉이 아닌 관심과 배려로 상대방의 마음을 헤아려 주는 것에서 출발한다. 다른 사람을 최우선시 함으로써 리더는 최상의 팀을 만들 수 있으며, 맨 앞에 설 자격을 얻는다. 이것을 할 수 있는 사람은 조직을 성공적으로 이끌 수 있지만, 이것을 못하는 사람은 조직 내 단 한 사람도 이끌어나갈 수 없다.리더십은 영향력이다. 구성원들은 리더의 행동보다 태도에 더 큰 영향을 받는다. 감기에 걸린 사람과 가까이 있으면 감기가 옮는 것처럼 리더의 태도는 구성원들에게 옮아, 그들의 태도를 결정짓는다. 기업체에서 임원들을 선발할 때 후보자들의 태도를 중시하는 이유이기도 하다. 조직원들의 마음을 읽고, 그들을 고무시키고, 그들과 끈끈한 유대관계를 가진 리더라면 비록 가슴이 뛸만한 비전제시를 하지 않았더라도 부하가 자신에게 이런 고백을 할 수 있을지 자문해 보자.
"저는 이번에 부임한 상사에 의해 인생이 바꼈습니다. 미션 수행이 이렇게 재미있다는 것을 처음 느낍니다. 지금 최고의 만족을 느끼고 있으며 이것이 인생이구나 하는 생각이 듭니다."

 

지키고 성장시켜야 할 세계가 명확한 리더
성공하는 리더는 일상적인 관계 속에서 자신의 가치관과 신념 뿐 아니라 자신이 지키고 성장시켜야 할 세계가 분명하다. 그 세계가 명확할수록 어떤 것이 그 세계를 성장시키고, 어떤 것이 그 세계를 해치는지를 알게 된다. 그 세계가 조직이라고 한다면 자신의 능력뿐만 아니라 조직의 위한 삶의 자세를 먼저 살핀다. 조직을 지키고 키워 나갈 수 있는 안목을 갖추고, 그 조직의 안녕과 번영을 위해 자신을 희생하는 일이 있더라도 기꺼이 감내하며 목표 달성에 더욱 헌신한다.
나무가 깊게 뿌리를 내린 후 가지를 뻗어 무성한 잎과 꽃을 피워내면 열매 또한 풍성해지기 마련이다. 리더 역시 자신의 역량을 바탕으로 지켜 나가야 할 세계를 명확히 알고, 구성원간의 일상적인 관계를 조화롭게 이루어내면 그 조직은 소리없이 강한 조직으로 성장할 것이며 나아가 구성원들과 국가 발전에 이바지할 것이다.
내가 가지고 있는 않는 것은 남에게 보여 줄 수 없다. 또한 리더십을 갖추지 못한 리더가 남에게 리더십을 강요하거나 자신의 리더십을 보여 줄 수 없다.
이제 ‘당신은 왜 리더가 되기를 꿈꾸고 갈망하고 있는가’를 생각해 보라. 그리고 진정한 리더로서 성장하고자 한다면 매일 자신에게 이렇게 묻기를 주저하지 말아야 한다. 나는 지금 무엇을 위해 뛰고 있는가? 그리고 내가 지켜야 할 세계는 무엇인가?

 

글: 이성식( anasenc@hanmail.com )

참고자료: 성리화의 명쾌통쾌 성공학

첫인상 이렇게 관리하면, 성공 문턱 낮아진다.

첫인상 이렇게 관리하면, 성공 문턱 낮아진다.
 
 오리새끼는 알에서 깨어 나올 때, 처음 자신과 여덟 시간에서 열두 시간쯤 함께 있어준 사람을 어미 오리로 생각하고 졸졸 따라다닌다고 한다. 인간뿐 아니라 동물도 대상과 신뢰감을 형성하는 시기가 따로 있다는 증거다. 따라서 첫인상을 어떻게 심어 놓느냐가 다른 사람들과의 관계를 결정하는 가장 큰 변수가 된다.
 조사에 따르면, 처음 본 사람을 만나면 3초 동안에 첫인상을 형성하고, 30초 뒤에 그 사람에 대해 최종 결론을 내린다고 한다. 사람들은, 어떤 사람을 판단하고 결론을 내린 뒤에는, 이미 내린 결론을 정당화하는 데 매진한다.더구나 사람들은 긍정적인 부분보다는 부정적인 부분에 더 집착하는 경향이 있다. 이러한 심리 현상을 '부정성의 효과'라고 한다. 한번 구겨진 인상은 다시 회복하기가 어렵다는 말이다.
 
첫인상을 좋게 하려면 먼저 다음의 네 가지 특징에 유의해야 한다.
 
 첫째, 기회는 한 번 뿐이라는 사실이다.
 처음 들어온 정보가 인상적일수록 그 다음에 느껴지는 정보는 심리적으로 거부하게 되기 때문에 좀처럼 입력되지 않는다. 이를 '초두 효과'라고 하는데, 먼저 들어온 정보가 나중에 들어온 정보보다 전반적인 인상 형성에 더 강력한 영향을 미치는 현상을 말한다.  따라서 첫 번째 만남의 기회를 놓치지 말아야 한다.
 
 둘째, 빠르다는 특징이다.
 순간적으로 각인된다. 첫인상이 전달되는 시간은 겨우 2-3초다. 따라서 중요한 만남일수록 빨리 승부를 걸어야 한다. 상대보다 내가 먼저 쳐다보고 준비하는 것이 상대의 호감을 얻을 수 있는 비결이다.
 
 셋째, 일방적으로 전달된다.
 나를 처음 보는 사람들은, 내 동의도 없이 함부로 느끼고 판단한다. 어느 누구도 처음 만났을 때 나쁜 느낌을 말하지 않지만, 자기의 기억 속에 입력해 버린다. 따라서 나 자신이 다른 사람들에게 어떻게 보이고 있는지를 점검해 보아야 한다.
 
 넷째, 상상과 연상을 한다.
 어떤 사람을 만날 때, 실제의 그 사람이 아닌 다른 사람을 떠올리기도 하고, 엉뚱하게 이미 자신이 익숙하게 기억하고 있던 사람이나 사물을 연상하여 그것을 첫인상으로 입력해 놓는 것이다.
 
 이 네 가지 특징을 살펴보면, 첫인상은 자신이 행동하지 않아도 스스로 알아서 형성되기 쉽다는 것을 알 수 있다. 따라서 미리 준비하지 않으면, 상대방에게 자신의 원치 않는 모습으로 기억될 소지가 다분하다.
 
 성공. 첫인상으로 승부하라.
 첫인상을 좋게 하려면 첫째, 자존감을 높여야 한다. 자신을 스스로 높이려는 마음인 자존심과 달리, 자신을 긍정적으로 평가하는 마음을 말한다. 자신이 최고라고 과대포장하거나 무가치하다고 비하하는 사람을 다른 사람이 좋게 평가할 리가 없기 때문이다.
 
 둘째, 대인관계의 우선순위를 정하고 준비해야만 한다. 우선순위는 그 사람의 직업이나 역할에 따라서 다를 수 있겠으나, 일반적으로 보면 얼굴, 복장, 자세와 태도를 우선으로 꼽을 수 있다. 얼굴은 그 사람의 대표기관이자, 서로 가장 먼저 바라보는 곳이다. 따라서 언제나 밝고 친근하게 가꾸고 유지해야 한다.
 복장은 그 사람의 신분과 역할을 대변한다. "어리석은 사람은 외모를 무시한다"는 말이 있다. 옷을 잘 입어서 성공했다고 할 수는 없어도, 옷을 잘못 입어서 실수하는 사람은 많다. 자세와 태도는 그 사람의 내면, 즉 본질을 평가하는 척도가 된다. 자세란 그 사람의 모양을 말하고, 태도란 대사에 따라서 생각이나 감정이 겉으로 드러나는 모습을 말한다. 또는 외부의 자극을 수용하는 틀(마음의 모양)이라고 말할 수도 있다.
 
 셋째, 첫인상의 주도권을 빼앗기지 말아야 한다. 바둑을 둘 때 앞서 두는 게 유리하듯, 첫인상에서 유리한 고지는, 상대방을 먼저 보는 것이다. 먼저 보면, 어떻게 대응할 것인지 전략이 생기기 때문이다.

 첫인상의 중요성과 효과성을 알았다면, 다른 사람을 만나기 전에 미리 계획을 세워야 한다. 첫인상은 준비하는 자의 몫이고, 준비하는 만큼 효과가 나타나기 때문이다.
 
글 김경호(이미지메이킹센터 소장)

오르페우스 챔버 오케스트라 이야기

오르페우스 챔버 오케스트라 이야기
 
 클래식 음악가들은 음악 재능과 개인기를 연마하려고 음대에 진학해 여러 해 동안 피땀을 흘리며 연습을 거듭한다. 그런 뒤에는 많은 이가 오케스트라에 입단한다. 그러나 모든 것을 지휘자의 지시에 따라야 하는 오케스트라 연주에 적응하기란 쉽지 않다.
 하버드 대학 심리학 교수인 리처드 헤크먼은 1990년대 초, 네 나라의 일흔여덟 개 오케스트라에 있는 음악가들을 대상으로 직업 만족도를 조사했다. 그들의 직업 만족도는 매우 낮은 수치를 보였는데, 놀랍게도 연방 교도소의 교도관들과 똑같은 수준이었다.
 
 그런데 여러 오케스트라 가운데 오르페우스 챔버 오케스트라 단원들은 이례적으로 높은 직업 만족도를 보이고 있다. 그 까닭은 다음과 같다.
 이 오케스트라는 모든 연주자의 공동 협력 체계로 운영된다. 리허설에는 특별히 정해진 연주자 없이 단원이면 누구든지 자유롭게 참여할 수 있고, 오케스트라 단원 스물일곱 모두 곡의 해석과정에 관여할 수 있다. 또, 모든 연주자가 교대로 돌아가면서 콘서트마스터가 된다. 콘서트마스터를 맡은 사람은, 리허설을 이끌며 서로 다른 의견을 조정하는 연주 코치를 맡게 된다. 이렇게 모든 사람이 참여하는 열린 운영 방식 덕분에 모든 연주자는 자연스럽게 리더로서 필요한 자질을 배운다. 오르페우스 오케스트라는 연이어 공연을 성공적으로 이끌며 든든한 재원을 확보했고, 뛰어난 예술 성과로 전 세계에서 호평을 받고 있다.
 
참고 도서: 보는 방식을 바꿔라(캐서린 크래머, 21세기 북스)

위험을 감수하라

창의성에는 반드시 위험이 따른다. 탐험과 혁신도 마찬가지다. 남들과 다른 생각을 하는 사람은 누구든 위험을 감수하는 셈이다.
리더십을 발휘하려면 수많은 위험을 각오해야 한다. 용기는 위험 앞에서 발휘되는 것이다.
투자에도 위험이 수반된다. 의사결정 또한 언제나 어느 정도의 위험을 내포하고 있다.

미지의 세계로 항해를 나선 콜럼버스를 생각해보라. 노예해방선언을 공포한 링컨 대통령, 첫 비행을 시도한 라이트 형제, 노르망디 상륙작전 당일의 아이젠하워는 어떠했는가. 위대함은 그 사람이 맞선 위험에 의해 측정되곤 한다.
성공의 여부는 위험을 얼마나 잘 감수하고 극복하는가에 따라 판가름 난다.

벤 카슨의 '위험을 감수하라' 중에서 (해피니언, 196p)

최고가 되려면 생각의 틀을 깨라

소개

지금까지의 상식을 깨트리고 자신의 숨겨진 재능을 발견하는 기발한 방법. 아인슈타인처럼 엉뚱하게 생각할 것을 강조한 스코트 소프의 저서. 아인슈타인을 비롯해 역사 속의 위대한 인물들이 난처하고 당황스러운 문제에 부딪혔을 때 이를 해결하고 극복했던 방법들을 다양한 일화와 함께 일목요연하게 정리했다. 법칙은 기차의 철로와 같다는 아인슈타인의 비밀에서부터 사고의 틀을 깨뜨려라, 해결책을 발전시켜라, 순교자가 될 필요는 없다, 아인슈타인 사고법과 창조적인 기업 만들기까지 총 11장에 걸쳐 색다른 아이디어 발상법을 수록했다. [인터넷 교보문고 제공]

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작가 소개

저자 | 스코트 소프

스코트 소프(SCOTT THORPE) 캘리포니아 버클리 대학에서 경영학 석사(MBA) 학위를 받았고, 로봇, 군사 비행 시뮬레이터, 반도체, 컴퓨터와 의료 장비 등을 설계하고 있다. 소프는 중국어와 일본어에 능통할 뿐 아니라, 실리콘 벨리의 크고 작은 기업을 통해 5가지 중요한 신제품을 발표하기도 했다. 현재 그는 IPO 의료 장비 사업을 준비하고 있는 소니 이노베이션스SONI INNOVATIONS의 기획 담당 매니저로 일하고 있으며, 여가 시간에는 저술 활동과 신제품 개발에 몰두하고 있다. 그와 그의 아내는 두 자녀와 함께 유타에 살고 있다. 옮긴이 김한영 1962년 강원도 원주 출생. 서울대 미학과를 졸업한 뒤 서울예술대학에서 문학수업을 받았으며, 현재는 전문번역가로서 활발한 활동을 하고 있다. 옮긴 책으로는「지금 당장 시작하라」「언어본능」(N.촘스키)「변화의 충격 BLUR」와 근간으로「프레젠테이션으로 말하라 SAY IT WITH PRESENTATIONS」「성서 속의 101가지 신화 101 MYTHS OF THE BIBLE」등 여러 권이 있다. [인터넷 교보문고 제공]

목차

[1] 1장 아인슈타인의 비밀 법칙은 기차의 철로와 같다 / 법칙 깨기의 문제의 해결 / 탁탁토 게임에서 배우는 불가능한 문제의 해결법 / 아인슈타인의 사고 : 법칙을 깨뜨려라! [2] 2장 아인슈타인처럼 생가하기 우리의 천재성은 어디로 사라졌을까? / 당신도 아인슈타인처럼 생각할 수 있다 / 아인슈타인 사고법 / 아인슈타인 사고법 따라잡기 / 아인슈타인 사고법에 가장 적합한 문제들 [3] 3장 당신의 문제는 정말로 적절한가? 문제가 해답을 낳는다 / 기록하는 습관이 중요하다 / 해결 가능한 문제를 창출하라 / 문제 해결의 강력한 동기를 부여하는 방법 / 집중력 향상을 위해 보이는 모든 곳에 문제를 기록하라 [4] 4장 어리석은 생각은 어디에도 없다 어리석은 생각이라도 좋다 / 콜럼버스 개념 / 몰리와 미켈슨의 실패 / 어리석은 생각이 어뚱한 성공을 낳는다 / 새로운 사고를 포기하지 말라 / 아이디어를 기록한다 / 많을수록 좋다 / 아이디어는 좋은 것이다 [5] 5장 사고의 틀을 깨뜨려라 상투적인 법칙에서 탈출하라 / 생각을 장난감처럼 갖고 놀라 [6] 6장 상투적 사고를 깨뜨릴 창조의 씨앗 새로운 영역 / 새로운 해결책 / 새로운 도구 / 새로운 조건 / 새로운 전략 / 새로운 관점 [7] 7장 법칙 깨뜨리기 법칙을 깨뜨려야 한다 / 당신 안에 숨겨진 법칙을 찾아내라 / 법칙 깨뜨리기 기술 / 법칙 깨뜨리기 연습 / 우리를 가로막는 여러 가지 법칙들 / 당신의 법칙을 깨뜨려라 [8] 8장 해결책을 발전시켜라 하나의 해결책을 선택하라 / 위대한 개념이 자라날 수 있도록 돌보라 / 위대한 개념은 인내를 통해 자란다 / 대뇌도 섹스가 필요하다 / 실수는 해결을 가리키는 이정표 / 개념에서 해결책으로 [9] 9장 순교자가 될 필요는 없다 박해 공포증 / 위대한 개념이 거부당하는 이유 / 정의롭지만 개 같은 죽음 / 이단자의 운명을 피하라 / 당신의 몫을 주장하라 / 관대하라 / 순교를 피하라 [10] 10장 아인슈타인 사고법과 창조적인 기업 만들기 아인슈타인 사고법을 관리하라 / 아인슈타인 사고법을 촉진하라 / 아인슈타인 사고법의 효과 [11] 11장 일상적인 아인슈타인 사고법 아인슈타인 사고법과 작은 문제들 / 법칙 파괴자라면 겸손해야 한다 / 아인슈타인 사고법 연습 / 변화 / 생각의 도구들 / 결론 -부록 A 아인슈타인 사고법을 위한 양식 -부록 B 아인슈타인 방정식 [엘리트2000 제공]

CC 인증하기

CC3.1r2_3부_한글판.1r2_3부_한글판___1219904344242.pdf

CC3.1r2_2부_한글판.1r2_2부_한글판___1219904343347.pdf

 

입사한지 이제 3일째..

오늘 갑자기 CC인증을 준비하라고 한다...

아직 제품에 대해서 파악도 하지 않았는데..

음..

CC인증에 대한 용어도 아직잘 모르는데..

해보고 싶었던 사항이지만 너무 갑자기 다가온것같다.

 

 

CC인증에 관련된 용어들이다.

http://nulonge.tistory.com/114 이곳에서 발췌했다.

 

 

TOE, Target of Evaluation

CC의 평가 대상이 되는 소프트웨어, 하드웨어, 펌웨어로 구성된 '집합'을 의미합니다.^[각주:1] 일반적으로는 IT 제품과 같은 형태를 갖지만, 흔히 생각하는 제품(product) 개념과는 다릅니다. TOE는 어떤 기술이 제품화된 것일 수도 있고, 라이브러리일 수도 있고, 특정한 경계를 갖는 네트워크일 수도 있습니다. 제품의 일부분을 지칭하는 경우도 있고, 제품의 조합일 수도 있습니다. TOE는 그게 무엇이든 간에, CC를 근거로 보안성 평가의 대상이 되는 대상을 의미합니다. TOE는 동시에 설명서(guidance)를 포함합니다.

PP에서 TOE는 특정한 유형의 정보보호제품을 지칭합니다. 예를 들어 네트워크 침입방지시스템(IPS), 침입탐지시스템(IDS), 침입차단시스템(firewall), 무선랜 인증시스템, 웹 응용프로그램 침입차단시스템 등을 의미합니다.

ST에서 TOE는 특정한 정보보호제품 (또는 제품의 일부 기능)을 지칭합니다. 일반적으로, 특정한 정보보호제품의 모든 기능이 TOE가 되는 경우는 없습니다. 예를 들어 침입차단시스템이라면, 침입차단시스템 소프트웨어는 TOE이면서 하드웨어는 TOE 범위에서 제외될 수도 있습니다. SSL/TLS를 이용하여 원격 관리자 세션을 연결하는 경우, 정보보호제품에 탑재된 SSL 라이브러리가 TOE 범위에서 제외되기도 합니다. UTM을 표방하는 제품도 마찬가지입니다. UTM이라는 제품군에 대한 PP가 없기 때문에, 네트워크 침입방지시스템, 가상사설망시스템 등의 PP를 수용하여 특정 UTM 제품에 대한 ST를 작성했다면, 주요 IPS 기능과 VPN 기능을 제공하는 부분(소프트웨어, 하드웨어, 펌웨어, 설명서)을 묶어서 TOE로 정의하고, 나머지는 비-TOE(non-TOE)가 되는 겁니다.

ST에서, TOE의 모든 보안 기능은, ST에 명시된 보안기능요구사항(SFRs, Security Functional Requirements)과 관계있습니다. TOE를 포함하는 정보보호제품에서, ST에 명시된 보안기능요구사항으로 추적되는 기능을 제공하는 부분은 TOE, 추적되지 않는 기능을 제공하는 부분은 비-TOE가 됩니다.

보호프로파일(PP, Protection Profile)

보호프로파일은 특정한 유형의 TOE에 요구되는 보안기능요구사항과 보증요구사항을 정의하는 문서입니다. 보호프로파일은 구현 독립적인(implementation-independent) 문서이기 때문에, TOE가 구체적으로 어떻게 구현되어야 하는지 정의하지 않습니다. (제안요청서와 비슷하다고 볼 수 있습니다. 필요한 기능을 열거는 하지만, 구체적으로 어떻게 기능을 제공하는 지는 굳이 제시하지 않습니다.)

보호프로파일은 누구나 작성할 수 있습니다만, 국내의 경우, 주요 정보보호제품에 대한 보호프로파일은 국가정보원 IT보안인증사무국에서 관리합니다. 관련 링크는 여기를 참조하세요.

보호프로파일은 정해진 형식에 따라 작성되어야 합니다. 보호프로파일의 형식은 CC 1부 부록에 정의되어 있습니다.

보안목표명세서(ST, Security Target)

보안목표명세서는 특정한 TOE가 충족할 보안기능요구사항과 구체적인 구현에 대해 서술하는 문서입니다. 보안목표명세서는 특정한 보호프로파일을 준수하여 작성되기도 하고, 준수하지 않고 작성할 수도 있습니다. (제안서와 비슷하지요?) 보안목표명세서는 보호프로파일을 구체화하여 작성되는 경우가 일반적입니다.

보안목표명세서는 TOE 개발자가 작성하고, 보안목표명세서의 작성 형식도 CC 1부 부록에 정의되어 있습니다. ('개발자'라고 해서 TOE를 구현한 프로그래머를 의미하는 것은 아닙니다.)

보안목표명세서의 앞 부분은 보안목표명세서의 식별정보, TOE의 개요, 논리적/물리적 경계, TOE의 정상적인 실행에 필요한 소프트웨어/펌웨어/하드웨어, 운영 환경, TOE가 사용되는 환경에 대한 가정사항 등을 나열합니다. 그 외에 보호프로파일과 공통되는 항목인데, TOE를 운영할 조직의 보안정책, 위협, 자산, 보안목적 등을 정의합니다. (이러한 것들 없이 보안기능요구사항을 정리할 수는 없잖아요?)

중반 부분은 TOE가 보안기능요구사항을 만족하기 위해 구체적으로 어떻게 구현될/구현된 것인지 서술하고, TOE의 보안성 보증에 필요한 보증요구사항을 서술합니다. (덧붙임: CEM의 ST평가 항목중에는 보안기능요구사항을 서술할 때 사용되는 주체, 객체, 오퍼레이션을 정의했는 지 확인하도록 요구하고 있습니다. 굳이 명시적으로 정의할 필요는 없지만, 미리 정의해두면 여러모로 편리한 점이 많습니다.) 보증요구사항은 보호프로파일에 제시된 평가보증등급(EAL, Evaluation Assurance Level)을 그대로 차용하는 경우가 많습니다.^[각주:2]

마지막으로, TOE 요약명세가 제공되는데, 보안기능요구사항을 중심으로 TOE가 어떻게 보안기능요구사항을 구현하는지 요약된 정보를 제공합니다.

보안목표명세서는 CC에 따른 보안성 평가가 종료된 후, 인증기관의 승인을 거치고 외부에 공개됩니다. 평가기간중 평가기관에 제공되는 보안목표명세서는 개발사의 기밀 사항이 포함될 수 있기 때문에, 외부 공개용 보안목표명세서는 평가기간중 사용되는 보안목표명세서와 그 내용이 다를 수 있습니다. (기밀에 해당하는 내용은 외부로 공개되지 않습니다.)

사용자, Users

CC 인증에서 사용자라 하면, 사람(human user)뿐만 아니라 TOE와 상호작용할 수 있는 외부 IT 실체 (external entities)를 포함합니다. 중요한 것은, 상호작용한다는 것이지요. 사용자가 TOE와 상호작용하지 않으면 아무 의미가 없습니다. 논의 대상이 되지 않는 다는 뜻입니다. TOE는 외부 인터페이스(external interfaces)를 통해 사용자와 상호작용을 주고 받습니다. (사용자도 TOE와 상호작용할 수 있는 인터페이스가 있어야 합니다.)

사용자는 인가된 사용자(authorized users)와 인가되지 않은 사용자(unauthorized users)로 구분됩니다. '인가되었다'는 건, TOE가 제공하는 보안기능을 사용할 권한을 승인해준다는 의미로 생각하시면 됩니다. 인가되지 않은 사용자가 TOE와 상호작용할 수 있는 인터페이스는 당연히 그 기능이나 호출방법 등에 제한이 있어야하고, 신뢰된 사용자와 다른 방법으로 (인터페이스를 통해) TOE와 상호작용하게 됩니다.

사용자와 TOE간 인터페이스는 '외부 인터페이스'라고 말씀드렸습니다. CC 평가에서 '외부 인터페이스'는 기능명세서(FSP, Functional SPecification)에 의해 확인할 수 있습니다.

방화벽 제품이 TOE라면, 사용자는 TOE를 통해 네트워크에 접근하고자 하는 네트워크상의 호스트, 네트워크에 연결을 시도하는 사람, 접근 제어 정책을 원격에서 관리하는 (인가된) 관리자 등을 예로 들 수 있습니다.

인터페이스, Interface

위에서 말씀드린 것 처럼, TOE가 외부 실체 또는 사용자와 상호 작용을 주고받기 위해 TOE가 제공하는 수단을 의미합니다.

사용자와 연결하여 방화벽을 예로 들자면, 네트워크상의 호스트가 TOE(방화벽)와 상호작용하는 인터페이스는 네트워크 인터페이스 카드가 됩니다. 사용자가 인증과정을 거쳐서 네트워크 연결을 사용할 수 있다면, 인증 과정에 사용되는 로그인 창(보통 CLI 또는 GUI가 되겠지요?)도 인터페이스입니다. 관리자가 TOE를 통해 구현하는 보안정책을 관리하기 위해 사용하는 웹 화면도 인터페이스입니다.

이런, 서술하다보니 혼동할 수 있는 여지를 남겼네요. 제가 위에서 설명한 인터페이스들은 모두 TOE 외부에 존재하는 사용자와 상호작용을 하는데 사용되기 때문에 '외부 인터페이스'라고 합니다. '외부 인터페이스' 외에도, TOE를 구성하는 서브시스템 수준에서 인터페이스가 있고, 서브시스템을 구성하는 모듈 수준에서 사용되는 인터페이스와 같은 인터페이스가 있습니다. 서브시스템 수준 인터페이스, 모듈 수준 인터페이스는 TOE 설계서(TDS, TOE Design Specification)에서 서술됩니다.

CC에서, 각 인터페이스는 사용 목적과 사용 방법, 인터페이스의 행동을 기술하도록 되어 있습니다. 인터페이스에 입력되어야 하는 것은 무엇인지, 인터페이스를 통해 어떤 기능이 수행된 후, 무엇을 출력값으로 내보내는지도 중요한 요소입니다. 인터페이스에 대한 서술 수준은 평가보증등급(EAL, Evaluation Assurance Level)에 따라 다릅니다. 평가보증등급이 높아질수록, 보다 상세하게 인터페이스를 기술합니다.

(외부 인터페이스와 관련있는 중요한 키워드는 TSFI가 되겠네요. 이건 나중에 다루겠습니다.)

주체, Subjects

주체란, 어떤 행동(오퍼레이션)을 시작하는 존재, 말 그대로 주체를 말합니다. 영문법에서도 Subject라는 단어는 '주어'를 의미하죠. 어떤 행동을 시작하는 '주체'를 의미하는 겁니다. 사용자(사용인, 외부 IT 실체)는 주체가 될 수 있겠군요. 사용자를 대신하여 행동하는 프로세스도 주체로 간주합니다. 주체는 객체를 대상으로 오퍼레이션을 수행합니다.

CC 용어 정의에서는 "객체에 대한 오퍼레이션을 수행하는 TOE 내의 능동적인 실체"로 정의합니다. 결국, 사용자를 대신하여 TOE에서 실행되는 프로세스를 의미합니다. Linux 혹은 Unix를 예로 든다면, 사용자가 로그온을 거친 직후 포크(fork)되어 실행되는 사용자 프로세스를 주체로 볼 수 있습니다.

덧붙임  CC 에서 용어정의 부분을 작성한 국가는 미쿡~입니다. 미국에서는 주로 운영체제를, 유럽에서는 스마트 카드를 중심으로 CC 인증이 이뤄집니다. 운영체제를 주로 다루다 보니 주체를 "TOE 내의 능동적인 실체"로 정의했는데, 사실 주체는 TOE 외부에 있을 수도 있습니다. 객체도 마찬가지로 TOE 외부에 있을 수 있습니다. >_<

객체, Objects

주체가 하는 행동(오퍼레이션)의 대상이 되는 것을 의미합니다. 영문법에서 Object는 '목적어'를 의미하죠? '동사'에 해당하는 오퍼레이션의 영향을 받는 대상으로 이해하시면 충분합니다. 객체는 데이터를 포함하거나, 데이터를 수신하는 프로세스와 같은 것들을 의미합니다. 객체로는 파일, 프로세스, 메모리, 패킷 등이 객체가 될 수 있겠습니다.

CC 용어 정의에서는 "주체의 오퍼레이션 대상이며 정보를 포함하거나 수신하는 TOE 내의 수동적인 실체"로 정의합니다.

(객체의) 오퍼레이션, Operation on objects

주체가, 객체를 대상으로 하는 행동을 의미합니다. 이것도 영문법으로 비유하자면, '동사'나 '동사구'와 비슷하다고 할 수 있습니다.

• 객체가 파일이라면, 읽기, 쓰기, 실행, 삭제, 파일 속성/권한 변경, 해쉬값 생성, 압축과 같은 행동이 오퍼레이션이라 할 수 있겠습니다.
• 객체가 프로세스라면, 프로세스 초기화, 프로세스 재구동, 프로세스 종료, 프로세스로 파라미터를 넘기는 것을 오퍼레이션으로 봅니다. 프로세스가 객체라면, 프로세스는 오퍼레이션에 사용될 인터페이스를 가질 수 있습니다.
• 객체가 커널이라면, IOCTL 명령을 전달하는 행동이 오퍼레이션에 해당합니다.
• 객체가 TCP 또는 IP 패킷이라면, 출발지/목적지와 같은 보안 속성에 따른 헤더 조작, 연결 제어(허용, 거부,  IPSec 암호화 등)이 오퍼레이션에 해당합니다.
• 객체가 어떤 라이브러리라면, 라이브러리에 속하는 함수를 호출하기 위해 매개변수를 전달하는 것이 오퍼레이션에 해당합니다. (물론, 라이브러리 함수는 자신이 호출될 수 있도록 인터페이스를 제공해야 합니다.

오퍼레이션은 주체/객체의 보안 속성에 따라 오퍼레이션이 다를 수 있겠죠? 만약 주체로 동작하는 프로세스의 보안속성이 일반 사용자인데, 관리자 권한이 필요한 데이터를 읽는 (오퍼레이션을 하는) 것은 허용되지 않을 겁니다.

각종증명문서

세상 참 좋아졌다...

등본도 인터넷으로 뽑고..

졸업증명서.. 각종 자격증확인서등등..

오늘 달라고해서 바로 다 인터넷으로 뽑았다..(세삼스럽나? 언제된건데..ㅋㅋ)

 

역쉬 날마다 좋아지는 세상..

 

암튼.. 모든 서류 제출 완료..